建立善職場利潤和良心不曾對立

2025年5月27日

Published May 27, 2025, 9:00 AM

職場

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慈濟

姚仁祿

林天來

報道|李欣怡

攝影|葉添益

善是本能還是選擇？“善”是人類的本性嗎？在充滿變動與競爭的商業環境中，當影響到自身利益時，“善”是否仍有生存的空間？兩位深具影響力的企業領導人——姚仁祿與林天來透過自身經驗探討“善”，如何在職場、決策、組織文化中，發揮作用。

姚仁祿是台灣知名建築設計師，長期以多元視角投入社會發展與文化倡議；林天來則從一名倉庫管理員一路晉升為台灣遠見天下文化事業群的總經理與社長。兩人皆經曆職場的劇烈成長與多重挑戰，管理過龐大業務、帶領團隊走過風浪。

而支撐這一切的關鍵，是“以善為本的管理之道”。

“善管理”聽起來很虛渺？是一種很難實現的目標嗎？其實沒這麼複雜。善是人類的本性，但在現實中需通過學習與製度內化，才能實踐其價值。

林天來認為，“善”不隻是口號，而是無數次選擇的累積，是一種可以製度化的企業能力。姚仁祿相信，唯有將“利他”作為企業文化的核心，企業才能真正實現永續發展。隻有堅持價值導向，企業才能找到更具創造性的解決方案，走得長遠。

善，不隻是理念，更是管理的根。

“利他為本”驅動

姚天祿則表示：“‘善’是人與生俱來的本能。當你看到別人需要幫助時，心裏自然會升起一個念頭：我能不能幫他一把？這就是善的起點。但問題是，我們也同時具備‘貪’的欲望。你可能一開始想把面包分給別人，轉念卻擔心自己會餓肚子，於是退縮了。這樣的糾結很現實，這也是為什麼現代社會中，‘善’不再隻是天性，而是一種需要被學習與培養的能力。”

對他來說，善是一種可以在管理中落實的行動力，是一種“利他為本”的驅動。它需要來自人內在的同理心與合作精神，也仰賴教育與環境的長期薰陶，才能真正內化為企業文化的一部分。

“我也認為，企業家應將關懷與責任，轉化為經營能力。”

所謂關懷，不隻是同仁福利、客戶服務，而是擴及投資者、合作夥伴，甚至環境與社會。當企業把這些社會責任視為核心能力，並製度化地落實，比如在每次新產品導入前進行“責任評估”，或在年度績效中加入“關懷指標”，就能把口號變成實際競爭力。

後天的選擇

林天來則認為，很多人從宗教角度來談善，比如佛家講因果與前世今生，有些人天生聰明、有些人天生樂於助人，“但我認為，真正影響一個人的是‘後天的選擇’。”

因為，善良不是偶然，而是一種不斷重複的選擇。

“我常說，人生有3個關鍵選擇會改變命運：你讀什麼書、你結交什麼樣的朋友、你選擇從事什麼樣的工作。而你怎麼定義那份工作，會反過來塑造你的生命狀態。對我而言，善良應該是企業家、管理者，甚至每個人的核心DNA。”

做生意：快穩準

林天來在遠見天下文化事業群工作多年，40歲擔任總經理，後來出任社長。天下文化至今出版逾4000本書，每一頁、每一章，他都希望為讀者帶來啟發與教育、療愈與陪伴，無論是成人讀物、雜誌報道，或是給小朋友的《未來少年》、《小天下》。

“我們都嚴謹的對待每一篇文字、每一幅插圖。我始終相信：你寫下的每一個字、所拍的每張照片、下的每個標題，都應該是對這個社會有幫助的開始。好內容會被真正懂得欣賞的人看見與珍惜。”

這就是為什麼林天來一直相信，善良，是一種選擇，也是一種堅持。

狠與善能並存？

但做生意講究的是盈與虧，這種隻耍狠的方式與善能並存嗎？

姚仁祿表示：“我不太相信‘做生意一定要狠’這句話。我經常跟我的同仁分享3個字：快、穩、準。不是狠，是穩。”

他說，在商場上，你必須要穩得住。因為你時常會遇到外在環境的動蕩，比如最近的關稅政策，整個市場一片驚慌。在這種時候，你不能亂、不能浮動，更不能狠。你必須穩住自己，穩住你的團隊。穩代表你的心要靜，心靜了，就能看得清楚，看得清楚，就能找到方向與解法。

“所以，是快：行動效率要高，穩：內心沉著不躁，準：決策精準，而不是一味地狠。你若狠了一次，可能會開始習慣這種手段；久而久之，狠就變成你做事的常態，而別人也會用‘狠’來對待你。”

他始終堅信，利潤和良心並非對立的拉鋸戰，反而是相輔相成的。沒有良心，指的是不合格的產品或服務。當成本隻追求壓低，而犧牲品質與安全，就是“沒有良心”。

或許有人會問，良心如何帶來更多的利潤？姚仁祿笑說：“很簡單，若以良心鑄造‘產品或服務標準’，再靠‘創新’超越‘客戶期待’，就能提升他們願意支付的價格。這其實是一種‘用心＋創新’的雙重驅動。”

賺多賺少是短視

林天來就反問記者：“你可能會預期我給的是一種‘模範答案’：我們很善良，也能賺錢，不需要狠。但這不是我的標準答案。”

他以一位掌權者來比喻，如果總是以自己國家優先為出發點，頻頻對其他國家施壓、加征關稅，隻顧自身利益，久而久之，他將會失去朋友與盟友。不僅傷害國際合作，也可能導致更多人失業，讓貧富差距更加擴大。

“我真心的體悟是，任何企業都必須重視‘利害關係人的平衡’。做生意不能是‘我要賺得多，所以你就賺得少’的零和思維，那樣的成功隻是短期的。天底下沒有長久的生意，是靠著讓別人吃虧換來的。”

生意要創造雙贏，你必須提供夠好的產品、夠好的服務，才能與顧客形成長久信任，讓生意持續發展。經營企業，最重要的是把顧客的利益、消費者的需求放在心裏。不是隻是寫在願景裏，而是真正放在你的思考核心裏。唯有利他，你才會有真正有價值的產品與服務；而你賺的錢，是這一切自然的結果，而不是唯一的目的。

Q問 A答
問：“善”在企業中扮演的角色？
姚：我23歲創辦第一間設計公司“大仁室內計劃”，服務範圍從辦公空間、住宅，到醫院與學校等公共設施。

設計一所學校，會接觸到不同角色：學生、老師、教職員，需求各異，我常提醒團隊：設計時不能隻從美感出發，而是要站在使用者的角度去思考每一個細節。比如學生是每天在這裏學習的人，設計必須讓他覺得：“這是我喜歡來的地方”。教職員是維護學校正常運作的角色，若設施難以維修保養，工作就會變得更繁重。我們該思考：“怎麼樣讓他們更輕鬆、更安心地工作？”每一個人設身處地地著想，就是“善”在設計管理中的體現。

林：我認為企業創立的初衷，其實就是“利益眾生”。你邀請一群誌同道合的夥伴一起工作，目標是通過產品或服務去幫助別人。當你做出來的東西真能帶來價值，消費者才會願意接受，這就會產生善的循環、美的循環。

我常跟企業家朋友說，如果你手上掌握著資源與權力，那你就有責任去做“應該做的事”，而不是隻做自己想做或對自己有利的事。當你沒有去做你本該做的，尤其是在有能力影響他人的情況下，這其實是一種不道德的行為。企業不是孤島，它牽動著供應鏈上下遊、眾多利害關係人。

問：如何讓“善”從理念變成真正推動組織的日常動力？

姚：我認為，善不能隻是掛在牆上的標語，而是要融入到組織的每一個流程與機製裏。企業家應將關懷與責任，轉化為經營能力。所謂關懷，不隻是同仁福利、客戶服務，而是擴及投資者、合作夥伴，甚至環境與社會。當企業把這些社會責任視為核心能力，並製度化地落實，就能把口號變成實際競爭力。

企業領導要如何深化這樣的價值呢？我認為，一個組織要有意識地營造“利他文化”與價值導向的評估機製，提醒每位同仁：做一件有善意的事，遠比追逐一筆短期利潤更能為團隊帶來長遠的動能。這種價值不能隻停留在口號，領導者更該以身作則，把“善”納入KPI、OKR、獎勵與升遷機製中，讓這份天性得以在企業內持續強化與傳承。

林：我一直覺得自己很幸運，能在一家很好的公司成長。從最初的倉庫管理員一路做到總經理、社長、董事會成員，公司沒有因為我不是海歸或沒有背景而設限，反而給了我很多機會。因為這樣的文化，我也努力栽培了不少接班人，包括總經理和總編輯。所以真正的“善”，要落實在組織文化、用人原則與客戶關係裏。企業不是孤島，它牽動著供應鏈上下遊、眾多利害關係人。最常被忽略的是“內部”。

首先，你必須善待的是自己的同仁。員工沒被照顧好，就難以提供好的服務給消費者。唯有善待員工、善待顧客，企業才有可能走得長久、實現真正的永續。我相信隻要真心為社會創造價值，就會吸引誌同道合的人一起同行，這是一種“善”的價值觀。

問：當業績壓力來襲時，“善”的原則是否會動搖？

姚：當業績壓力湧來，企業萬萬不能以短期利益為先，而是回到“善念·善行”的初衷，也就是用“利他”的環境，對待客戶、投資者、同仁與合作夥伴，找到創新的圓滿方法。因為若沒有“善念·善行”的基礎，再高的利潤數字，也會隻是曇花一現。唯有以善為根，成效才能常青。在實際做法上，建議企業可以定期檢視財務與價值是否平衡，比如將每季績效指標與S-ROI（社會回報）一起評估；當面對重大決策時，也可設立專責委員會，把關策略是否偏離了“善”的原則與初衷。如此，團隊才能以“價值導向”為基礎，找到“創新成效”，既不妥協市場成效，也不失初。

林：之前作為企業管理者，我每天都得面對營收與利潤的雙重壓力，特別是在媒體產業這樣一個節奏快速、變化劇烈的環境中更是如此。身為決策者，我每天都在做“取與舍”，也就是短期與長期、有形與無形、理想與現實、內外與上下之間的平衡。業績數字固然重要，但我始終相信：內容有力量，品牌有信念。這是我們走過業績高低潮都不動搖的根本。

出版這件事，本身就是一場關於價值選擇的考驗。我常用一個框架來檢視出版成果：成功的成功——書好又暢銷；成功的失敗——書好但不熱賣；失敗的成功——內容粗糙，卻意外熱賣；還有不曾成功的失敗——書與銷量都不理想。但不管哪一種，我在意的是一本書是否符合兩個“I”，即“Inside”（內容深度）與“Impact”（社會影響力）這兩個原則。

我常對同仁說，我們不是出最多書、賺最多錢的出版公司，但我們是有誌向的出版公司，而且堅持隻做對的事。哪怕在績效壓力之下，“善”的原則從不該被放下。