书名：《贝佐斯传》
作者：布莱德·史东（Brad Stone）
译者：廖月娟
出版社：天下文化
合作单位：YYC Book Success

人有心态，公司有文化信念。创办人贝佐斯在1994年成立亚马逊（Amazon），并透过确定公司文化信念，创造出飞轮效应以后，他的信念是在市场上是带来给客户便宜的传教士精神？还是他打着给客户便宜的旗帜，为了赚钱不择手段，压榨厂商的佣兵？

让我们听听亚马逊人是怎么评估这家公司的。

亚马逊有14条领导原则，其中有1条就是要有骨气、敢于谏言、勇于任事，也就是主管对决策可以有不同的意见、可以提出质疑；员工更要有高度自治的风格、主人翁的精神、能够做独立的决定。

这是一个非常好的信条，但是贝佐斯却做得太过了。他认为，亚马逊能够做得好是因为每个员工都像斗士一样，他鼓励里面的员工要越斗越勇，公司的员工一团和气是不对的、是嗤之以鼻的。

他不要公司群体有共识；他要的是有能力拿着数据跟热情来跟他据理力争。这就导致亚马逊早期得高层团队出现严重的内斗，大家都认为自己是对的，都为了要得到贝佐斯的关爱而斗得很严重。

创伤症候群

那为什么和贝佐斯合作的人才，会纷纷离开呢？在亚马逊，如果你的个性是积极和快速的，你会喜欢这种内斗文化，因为这就是一个吃肉的动物世界，但如果你是个吃草的、个性比较温和的，你就会纷纷逃离亚马逊。

书上写许多离开亚马逊的员工都会说，亚马逊就像是罗马竞技场。这些员工到现在依然伤痕累累，去医院检查都有创伤症候群，但他们还是对曾经在这么知名的公司工作过，感到非常有成就感。

除此之外，亚马逊也禁止员工离职后去竞争对手的公司上班。如果让亚马逊知道，它马上会寄存证信函，并以违反竞业条款为原则，威胁你要告上法院，这让很多离职员工都非常生气。

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步入稳定期 调整5件事

不过，当亚马逊在2007年销售达到148亿美元，美国排名第一的传统书店巴诺同年的销售为54亿美、eBay销售为77亿美元，代表亚马逊已经打败2个最大的竞争对手，意味着亚马逊已经进入到稳定期，而早期以吝啬、霸道管理风格闻名的贝佐斯，也开始对公司进行调整，特别是以下这5件事：

1.管理风格的微调

熟悉贝佐斯的人都知道，他总是要求属下做牛做马，对于员工的福利极度吝啬。

以出货中心、履行中心为例，在炎热的夏天，特别是凤凰城，当地夏天的体表温度可以超过摄氏50度，但整个工厂却没有安装空调，反而是在工厂外准备一台救护车，随时将晕倒的人送去医院。最后，搞到医院报案，爆发出 “亚马逊是冷血工厂”的新闻，逼使他没有办法才愿意去改善。

此外，公司的重要干部离职，贝佐斯从来不会流露出惋惜之意，因为他认为合作的目的就是为了赚钱，离开就各自保重。从1997年至2007年短短10年，亚马逊进入稳定期，贝佐斯开始调整自己的管理风格。

建立彼此信赖

他请了一个私人领导教练，再也不会动不动把员工骂得狗血淋头，开始会重视员工回馈的意见。同时，对他最忠诚，但内斗最剧烈的王牌团队，贝佐斯也劝他们 “不要再内斗了，大家都是我的好团队，要更紧密来建立彼此的信赖”。

最后，整个亚马逊高层不再勾心斗角，陪着贝佐斯从最忙最困难、爬上高峰又跌入谷底，最后迈入平稳增长期。

很多人开口闭口都是真理，但在做决策的时候，却不会依照真理做事。贝佐斯的真理是什么？他的真理只有2个，那就是便宜和以客户为主。他做任何思考，从来都没有离开这2点真理。

2. 变通和不懂变通产生的结果

现代社会不断地往前走，懂得变通和不懂变通会有什么结果？我们可以从亚马逊的崛起过程中，4个真实案例看到企业懂得 “变通” 的重要性，以及“不变通” 带来的悲惨教训。我们先从2家懂得变通的公司看起……

（a）网络鞋店Zappos

Zappos网络鞋店因为创始人谢家华懂得变通，成功克服不少的挫折，将网络鞋店做到风风火火，成功吸引到亚马逊（Amazon）创办人贝佐斯的注意。

（b）奎德西尿布网

奎德西尿布网是在网上专门卖婴幼儿用品，重点是虽然网上卖同样商品的平台很多，但他们却建立起非常灵活的网络营运方式，让卖的产品不但便宜，品质也很好，而快速送货到府更是其他竞争对手都做不到的创举。

管理者懂得变通

奎德西尿布网不但做到，而且还会定期地关心客户，结果经营地非常成功，最后引起亚马逊的注意。

我们从上述2家被亚马逊高价并购的公司，看得出他们的共同点都在于管理者懂得变通，让他们的生意做得比别人好，甚至凭着他们的努力和实力，换来自己后半辈子亿万富豪的生活。

如果你不懂得变通，你的公司的下场很可能就是以下2家的翻版！

（a）电路城

电路城（Circuit city）是美国传统最大的电子产品零售商，在辉煌时期全美国各地有多达七百多家分店，每一年销售额达到120亿美元，但是不愿变通的结果，就是渐渐被市场趋势淘汰。

（b）美国第二大传统书店博德斯

与巴诺书店学习亚马逊走线上和线下销售模式不一样，当时全美第二大书店博德斯却只知道拼命开书店，完全不搞网络行销。

当你一成不变，你就会和电路城一样发生危机。结果当博德斯发现势头不对，再来和亚马逊物流仓储相配合的时候，已经为时已晚，最后在2011年宣布结业。

不变通攸关存亡

从上述2个成功和失败案例，我们可以明确看到现代社会不断地往前走，懂得变通和不懂变通，是攸关你的公司生死存亡。

书中也写到电子书造成传统书商和亚马逊之间的恶斗，因为亚马逊每本书只卖9.9美元，造成了作者、顾客各方面的伤害，这就像是一个丛林法则，某一个生物链不断地扩张，就会让整个自然界某些生物链绝种。

所以，界限应该设定在哪里？可能也是贝佐斯和亚马逊在未来商业性行为在道德层面需要思考的。

3.传统实体店和税务之间的战争

早期法律规定，网络电子商务买卖是免税的，但在亚马逊迈入稳定期的2007年，州政府开始实施新的税务法，电子商务行销需要承担5至10%销售税，这让成本比实体店低的亚马逊，重新回到公平的竞争起跑线。

亚马逊不服，决定向州政府提出诉讼。

此外，沃尔玛、Target和百思买，以及家得宝为应对亚马逊带来的挑战，组织了大众商业公平联盟，就好像现实版的 “复仇者联盟”一样，这场战争直到现在还在打着。

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4.诚信与共好矛盾

什么叫共好？共好就是站在大家都好的立场。你认为亚马逊会跟客户共好，还是跟厂商共好？它一定是跟客户共好的。它跟厂商之间，只有它赢；这叫亚马逊的精神。

以亚马逊和德国百年刀具老店三叉牌的爱恨情仇为例，当初两者合作的很愉快，亚马逊也信守三叉牌最低售价门槛（MAP）的约定，但后来亚马逊却开始偷跑，越卖越便宜，这让讲究诚信的德国厂商无法接受，所以它们决定要跟亚马逊解除合作。

为了顾客才这么做

每一次的争执，亚马逊都会说着同样的一句话——我们是为了顾客才这么做的，这是我们的目标。我们的成本由于比别人低，所以我们的成本允许我们跟竞争者一较高下。

最后，亚马逊因为顾客反映无法买到三叉刀具，赶 未来会尊重厂商的建议，但最终还是再犯，甚至还威胁对方：“你们不跟我们合作，没有关系，我们还是可以拿到水货。如果你们德 国的刀不跟我配合，我就跟瑞士的厨刀（叫维氏牌的产品）配合。”

这一番言论，让专程从德国总部飞来的执行长哈洛德极为震惊，因为他的合作者这样的恐吓，这和诚信有关系了。因此，当亚马逊在2012 年第三次向三叉刀具寻求合作，而三叉刀具这一次完全拒绝，从此不再合作。

5.亚马逊进入网络影音市场

亚马逊透过卖书、光碟和影碟，已经非常明确地感受到影碟影片的市场逐渐流失，于是在 2011 年正式宣布并购爱电影系统，让亚马逊的尊荣会员每一年只需付 79 美元，除了可以享受隔日到府、订货邮寄等服务以外，还可以免费观看爱电影系统所有的电影节目，这让尊荣会员快速增长。

最后我们知道， 亚马逊是市场上最具冲突的商业代表，但它的低价策略又让它拥有绝对的会员支持。

如何更让人喜欢？

经过这些年的冲突，贝佐斯静下来思考这些问题。 他邀集了他的 J 团队坐下来，出了一个题目：哪天等到亚马逊成为一家销售额达到 1000 亿美元的大公司时，如何使亚马逊变成让人喜欢，而不是让人害怕的大公司？结果，经过两天的讨论，最后还是没有一个完整的结果。

现在，亚马逊花了20年成功达到1000亿美元的销售额，但这家电商巨头变得让人喜爱了吗？

导读老师：傅家义  
中国100强金牌培训师

中国100强导师傅家义博士和YYC总裁拿汀叶欣向将为你详细分析《贝佐斯传》这本书，让你知道贝佐斯是如何领导亚马逊崛起成为让沃尔玛、谷歌（Google）、苹果、IBM都害怕的大型企业，以及他至今都让对手困惑的成功密码。

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