财经新闻

亚马逊投资60亿美元 大马设基础设施区域

(八打灵再也2日讯)亚马逊网络服务公司(AWS)选择大马作为东南亚区域首选的基础设施区域,到了2037年将投资总额60亿美元(约255亿令吉)以创建数据中心。

这笔投资将成为我国最大的单一数据中心投资,是国内数据中心市场规模的3倍。

上述计划预计可为本地发展商、初创公司、企业家、企业、政府、教育及非营利组织提供更多选择,通过位于大马的基础设施区域管理其应用程式,并为终端用户提供服务。

首相拿督斯里安华今天在亚马逊网络服务云计算日活动上通过视频致词时说,AWS承诺在我国进行迄今为止最大的国际科技投资,这有助于推进昌明大马愿景,打造高技能、革新、繁荣及永续经济。

他指随着当局为我国带来世界级AWS基础设施、先进科技和云技能计划,将为本地企业创造机会,培养高技能劳动力并实现长期经济增长。

“AWS今天的宣布是对大马在全球数字经济领导地位给予支持,我国期待深化与AWS合作,推进国家的云优先雄心。”

AWS支持大马数字转型
提供最高级别云基础设施

AWS基础设施服务副总裁柏拉沙说,AWS将提供最高级别的安全及可靠云基础设施,以支持大马的数字转型。

他指该公司致力于满足东南亚对云服务的巨大且快速增长的需求。他们将在AWS基础设施区域周围的社区创造就业机会,并提供技能培训和教育机会。
 
他提到,相关计划将涵盖3个可用性区域,随着今天的宣布,AWS计划再推介15个可用区域,以及另5个AWS区域,包括在加拿大、纽西兰和泰国。

相关计划可让其客户在我国安全地存储数据,进而缩短延迟的时间,并满足整个东南亚对云服务的需求。

AWS提供的服务组合包括分析、计算、数据库、物联网 (IoT)、机器学习、移动服务、存储和其他云技术。

AWS目前透过全球数据中心提供超过200项功能齐全的服务,客户有数百万人。该公司于2016年在大马开设首家办事处,并于2021年获得政府有条件批准以建设超大规模数据中心。

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贝佐斯的丛林法则 管理风格像罗马竞技场

书名:《贝佐斯传》
作者:布莱德·史东(Brad Stone)
译者:廖月娟
出版社:天下文化
合作单位:YYC Book Success

人有心态,公司有文化信念。创办人贝佐斯在1994年成立亚马逊(Amazon),并透过确定公司文化信念,创造出飞轮效应以后,他的信念是在市场上是带来给客户便宜的传教士精神?还是他打着给客户便宜的旗帜,为了赚钱不择手段,压榨厂商的佣兵?

让我们听听亚马逊人是怎么评估这家公司的。

亚马逊有14条领导原则,其中有1条就是要有骨气、敢于谏言、勇于任事,也就是主管对决策可以有不同的意见、可以提出质疑;员工更要有高度自治的风格、主人翁的精神、能够做独立的决定。

这是一个非常好的信条,但是贝佐斯却做得太过了。他认为,亚马逊能够做得好是因为每个员工都像斗士一样,他鼓励里面的员工要越斗越勇,公司的员工一团和气是不对的、是嗤之以鼻的。

他不要公司群体有共识;他要的是有能力拿着数据跟热情来跟他据理力争。这就导致亚马逊早期得高层团队出现严重的内斗,大家都认为自己是对的,都为了要得到贝佐斯的关爱而斗得很严重。

创伤症候群

那为什么和贝佐斯合作的人才,会纷纷离开呢?在亚马逊,如果你的个性是积极和快速的,你会喜欢这种内斗文化,因为这就是一个吃肉的动物世界,但如果你是个吃草的、个性比较温和的,你就会纷纷逃离亚马逊。

书上写许多离开亚马逊的员工都会说,亚马逊就像是罗马竞技场。这些员工到现在依然伤痕累累,去医院检查都有创伤症候群,但他们还是对曾经在这么知名的公司工作过,感到非常有成就感。

除此之外,亚马逊也禁止员工离职后去竞争对手的公司上班。如果让亚马逊知道,它马上会寄存证信函,并以违反竞业条款为原则,威胁你要告上法院,这让很多离职员工都非常生气。

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步入稳定期 调整5件事

不过,当亚马逊在2007年销售达到148亿美元,美国排名第一的传统书店巴诺同年的销售为54亿美、eBay销售为77亿美元,代表亚马逊已经打败2个最大的竞争对手,意味着亚马逊已经进入到稳定期,而早期以吝啬、霸道管理风格闻名的贝佐斯,也开始对公司进行调整,特别是以下这5件事:

1.管理风格的微调

熟悉贝佐斯的人都知道,他总是要求属下做牛做马,对于员工的福利极度吝啬。

以出货中心、履行中心为例,在炎热的夏天,特别是凤凰城,当地夏天的体表温度可以超过摄氏50度,但整个工厂却没有安装空调,反而是在工厂外准备一台救护车,随时将晕倒的人送去医院。最后,搞到医院报案,爆发出 “亚马逊是冷血工厂”的新闻,逼使他没有办法才愿意去改善。

此外,公司的重要干部离职,贝佐斯从来不会流露出惋惜之意,因为他认为合作的目的就是为了赚钱,离开就各自保重。从1997年至2007年短短10年,亚马逊进入稳定期,贝佐斯开始调整自己的管理风格。

建立彼此信赖

他请了一个私人领导教练,再也不会动不动把员工骂得狗血淋头,开始会重视员工回馈的意见。同时,对他最忠诚,但内斗最剧烈的王牌团队,贝佐斯也劝他们 “不要再内斗了,大家都是我的好团队,要更紧密来建立彼此的信赖”。

最后,整个亚马逊高层不再勾心斗角,陪着贝佐斯从最忙最困难、爬上高峰又跌入谷底,最后迈入平稳增长期。

很多人开口闭口都是真理,但在做决策的时候,却不会依照真理做事。贝佐斯的真理是什么?他的真理只有2个,那就是便宜和以客户为主。他做任何思考,从来都没有离开这2点真理。

2. 变通和不懂变通产生的结果

现代社会不断地往前走,懂得变通和不懂变通会有什么结果?我们可以从亚马逊的崛起过程中,4个真实案例看到企业懂得 “变通” 的重要性,以及“不变通” 带来的悲惨教训。我们先从2家懂得变通的公司看起……

(a)网络鞋店Zappos

Zappos网络鞋店因为创始人谢家华懂得变通,成功克服不少的挫折,将网络鞋店做到风风火火,成功吸引到亚马逊(Amazon)创办人贝佐斯的注意。

(b)奎德西尿布网

奎德西尿布网是在网上专门卖婴幼儿用品,重点是虽然网上卖同样商品的平台很多,但他们却建立起非常灵活的网络营运方式,让卖的产品不但便宜,品质也很好,而快速送货到府更是其他竞争对手都做不到的创举。

管理者懂得变通

奎德西尿布网不但做到,而且还会定期地关心客户,结果经营地非常成功,最后引起亚马逊的注意。

我们从上述2家被亚马逊高价并购的公司,看得出他们的共同点都在于管理者懂得变通,让他们的生意做得比别人好,甚至凭着他们的努力和实力,换来自己后半辈子亿万富豪的生活。

如果你不懂得变通,你的公司的下场很可能就是以下2家的翻版!

(a)电路城

电路城(Circuit city)是美国传统最大的电子产品零售商,在辉煌时期全美国各地有多达七百多家分店,每一年销售额达到120亿美元,但是不愿变通的结果,就是渐渐被市场趋势淘汰。

(b)美国第二大传统书店博德斯

与巴诺书店学习亚马逊走线上和线下销售模式不一样,当时全美第二大书店博德斯却只知道拼命开书店,完全不搞网络行销。

当你一成不变,你就会和电路城一样发生危机。结果当博德斯发现势头不对,再来和亚马逊物流仓储相配合的时候,已经为时已晚,最后在2011年宣布结业。

不变通攸关存亡

从上述2个成功和失败案例,我们可以明确看到现代社会不断地往前走,懂得变通和不懂变通,是攸关你的公司生死存亡。

书中也写到电子书造成传统书商和亚马逊之间的恶斗,因为亚马逊每本书只卖9.9美元,造成了作者、顾客各方面的伤害,这就像是一个丛林法则,某一个生物链不断地扩张,就会让整个自然界某些生物链绝种。

所以,界限应该设定在哪里?可能也是贝佐斯和亚马逊在未来商业性行为在道德层面需要思考的。

3.传统实体店和税务之间的战争

早期法律规定,网络电子商务买卖是免税的,但在亚马逊迈入稳定期的2007年,州政府开始实施新的税务法,电子商务行销需要承担5至10%销售税,这让成本比实体店低的亚马逊,重新回到公平的竞争起跑线。

亚马逊不服,决定向州政府提出诉讼。

此外,沃尔玛、Target和百思买,以及家得宝为应对亚马逊带来的挑战,组织了大众商业公平联盟,就好像现实版的 “复仇者联盟”一样,这场战争直到现在还在打着。

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4.诚信与共好矛盾

什么叫共好?共好就是站在大家都好的立场。你认为亚马逊会跟客户共好,还是跟厂商共好?它一定是跟客户共好的。它跟厂商之间,只有它赢;这叫亚马逊的精神。

以亚马逊和德国百年刀具老店三叉牌的爱恨情仇为例,当初两者合作的很愉快,亚马逊也信守三叉牌最低售价门槛(MAP)的约定,但后来亚马逊却开始偷跑,越卖越便宜,这让讲究诚信的德国厂商无法接受,所以它们决定要跟亚马逊解除合作。

为了顾客才这么做

每一次的争执,亚马逊都会说着同样的一句话——我们是为了顾客才这么做的,这是我们的目标。我们的成本由于比别人低,所以我们的成本允许我们跟竞争者一较高下。

最后,亚马逊因为顾客反映无法买到三叉刀具,赶 未来会尊重厂商的建议,但最终还是再犯,甚至还威胁对方:“你们不跟我们合作,没有关系,我们还是可以拿到水货。如果你们德 国的刀不跟我配合,我就跟瑞士的厨刀(叫维氏牌的产品)配合。”

这一番言论,让专程从德国总部飞来的执行长哈洛德极为震惊,因为他的合作者这样的恐吓,这和诚信有关系了。因此,当亚马逊在2012 年第三次向三叉刀具寻求合作,而三叉刀具这一次完全拒绝,从此不再合作。

5.亚马逊进入网络影音市场

亚马逊透过卖书、光碟和影碟,已经非常明确地感受到影碟影片的市场逐渐流失,于是在 2011 年正式宣布并购爱电影系统,让亚马逊的尊荣会员每一年只需付 79 美元,除了可以享受隔日到府、订货邮寄等服务以外,还可以免费观看爱电影系统所有的电影节目,这让尊荣会员快速增长。

最后我们知道, 亚马逊是市场上最具冲突的商业代表,但它的低价策略又让它拥有绝对的会员支持。

如何更让人喜欢?

经过这些年的冲突,贝佐斯静下来思考这些问题。 他邀集了他的 J 团队坐下来,出了一个题目:哪天等到亚马逊成为一家销售额达到 1000 亿美元的大公司时,如何使亚马逊变成让人喜欢,而不是让人害怕的大公司?结果,经过两天的讨论,最后还是没有一个完整的结果。

现在,亚马逊花了20年成功达到1000亿美元的销售额,但这家电商巨头变得让人喜爱了吗?

导读老师:傅家义  
中国100强金牌培训师

中国100强导师傅家义博士和YYC总裁拿汀叶欣向将为你详细分析《贝佐斯传》这本书,让你知道贝佐斯是如何领导亚马逊崛起成为让沃尔玛、谷歌(Google)、苹果、IBM都害怕的大型企业,以及他至今都让对手困惑的成功密码。

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