葉欣向
【疫火鳳凰（下篇）】
獨家報道：李治宏、林誌斌、蘇韻鴒
“我聽朋友講，要取得成功，一定要買地、買房產、買機器或買貨(原材料或商品庫存)。”
這是“企業醫生”拿汀葉欣向在許多企業老板谘詢她的建議時，經常會聽到的“重資產”迷思。
相信大家不會對這種迷思感到陌生，而它可能是一家企業倒閉時，老板最懊悔的一句話。
經曆超過3年的冠病疫情，令許多秉持“重資產”觀念的傳統企業家“夢醒”，資產投資瞬間變成負現金流，在所謂的關鍵時刻卻派不上用場，顯得遠水難救近火，甚至快速消耗與“侵蝕”現金流，加速了企業陷入資不抵債的境地。
“‘重資產’的老板聽信友人，大手筆購買土地，開設廠房或不斷購置新的生產設備，希望提高產能，導致流動資金全被固定資產套牢。”
YYC超越集團總裁拿汀葉欣向指出，企業倒閉或清盤，大部分主因是沒有把錢投放在“對”的地方。
“這並不意味著我反對投資房地產，而是老板必須做好投資計算，貫徹數據化思維，並製定5年企業發展藍圖與策略布局，就能一目了然，掌握企業營運重點。”
“投資資產，無需急於一時。”
分不清盈利現金流
她形容，一旦企業的現金流嚴重吃緊，將拖垮了現金循環周期(CCC)，最終演變成企業生存發展的致命傷。
“許多企業分不清盈利和現金流，有銷售和盈利，並不代表有現金流。”
她強調，企業家須對自己的現金流保持高度敏感，更精細地有效管理資金流向，若沒有資金條件去購置資產或興建大型倉庫，不應該著急，過度擔心錯過黃金投資機會。
“沒那麼大個頭，就不強要戴那麼大頂帽子”，在資金斷鏈及現金流遭“綁死”的情況下，如同把企業推向財務危機或瀕臨破產的地步。
她表示，在冠病疫情衝擊下，儲備金和現金流是企業的“救命稻草”，企業家更應通過精準的投資計算，把5年發展藍圖規劃數據化，重新調整策略布局，而非一味地盲目購置固定資產投資，當經濟危機來襲，資金周轉往往是企業破產最直接導火線。
“用對的方法很重要，企業家也少跑冤枉路。”
擬5年企業藍圖健康邁前
“企業的5年發展藍圖，就像在編寫人生劇本，製定清晰且可實現的目標，讓企業按照劇本‘健康地’邁步前進。”
葉欣向指出，國內許多中小企業老板的心態過於盲目樂觀，沒有任何風險管理意識或策略布局，一旦遇到挫折，可能會錯過了挽救企業的黃金點。
她強調，企業須擬訂一個5年或10年的企業發展藍圖，製定明確的大方向與格局，並每年檢討和調整策略布局，以掌握最新趨勢，確保企業在商界保持競爭優勢。
備好危機應急方案
以YYC集團為例，當實施行動管控令，比起觀望的態度，她選擇每天工作14小時，與各部門團隊“馬拉鬆式”開會討論應對策略，在短短兩個月內推出3個品牌獲得熱烈回響，並與商業銀行聯手開直播，吸引5萬7000人收看。
她深信，企業家提前設想危機可能爆發的規模，並準備好多套應急方案，一般要以最壞打算為底線，建立危機預警機製，如此一來企業在“消化”突發事件所帶來的驚恐時，也會因未雨綢繆的布局，展現處事波瀾不驚的能力。
隨時掌握現金循環周期
“老板不能一味地隻顧著衝業績，關心公司盈利，必須學會看賬、製定公司預算案和改善現金流，隨時掌握現金循環周期。”
葉欣向指出，也有不少公司敗在“數據化”，有業績但是低淨利潤、庫存屯積風險、貸款、供應商與顧客賬期等引發現金短缺導致無法運作的風險，老板辛苦賺錢最終因為錢不知道都壓到哪裏，白忙一場。
她建議，老板須對整體營運和管理效率保持高度警惕，不能因為銷售額或搶占市場份額，選擇退讓，提供過長的放賬期限以致爛賬問題，一旦收賬款與庫存出現異常，就能憑著現金循環周期提早發現現金流陷困的風險，做好提前策略布局。
“創新艱難，但小小的改變也是創新的一種。”
她舉例，創新可以是實施產品差異化戰略，市面上類似產品，但能做到具有獨特性，或提供高效的售後服務，一來可在競爭中保持優勢地位、二則獲得較高的利潤避開削價戰、三是客戶因產品差異化特點無法討價還價，感到產品“非你不可”的差異難以替代，可謂是一舉三贏的局面。
沉浸巔峰時刻太久
企業家常犯大忌
“停頓在享受高光榮耀時刻，是不少企業家常犯的毛病之一。”
葉欣向認為，企業家經曆創業艱辛到事業飛黃騰達，賺到第一桶金，也千萬不要在巔峰片刻停留太久，或開始鬆懈不再繼續投資研發工作。
尋求安逸很容易，但企業這樣做，長時間停留在舒適圈，實際上生意已逐步拖垮，正所謂“不進則退”企業家把自己辛苦創立的企業置於停滯不前的危險境地。
她也轉述一個案例，疫情帶旺網購生意，一家企業“集中火力”拓展生意大手筆投資設廠建立倉庫，毫不猶豫地勇往直前，往網購生意重砸資金孤注一擲，但萬萬沒想到的是，疫情紓緩和經濟重新開放後，網絡生意“插水”，把唯一的銷售管道堵住，結果該企業來不反應，即將面臨收盤的慘況。
跳脫舒適圈尋求突破
“企業家也應有成長型思維，持續跳脫舒適圈，尋求突破。”
她再舉另外兩個案例，2位從事資源回收行業的企業家來找她谘詢，但2個人對未來公司成長的思維卻截然不同。
第一位老板有了既定思維，抱怨成本增加、通貨膨脹以及回收行業屬於肮兮兮的行業，面對人手短缺，搞到生意難做等各種理由拒絕她的反饋，繼續沿用舊方式去經營。
“第二位老板的思維完全不同，不但經常遠赴海外參加回收產業展開拓視野，更找到全球大趨勢。”
她透露，這位老板發現海外廠家或供應鏈都看重環境、社會與監管(ESG)，最明顯的是全新的塑料生產與塑料回收再生產的價格有著強烈的對比，塑料回收價比新原料價更高，讓該名老板積極跟上環保和永續的戰略，把國內回收的塑料再進行優化處理，學習轉型和升級，如今公司80%至90%產量出口國外，在綠色回收行業占有一席之位。
團隊互補走得更遠
“老板不是十項全能，更不是完美的個體。”
“老板必須承認自身的強項與弱點，需要建立團隊，團隊互補才能讓企業走得更遠。”
她強調，當老板是一條最艱難的路，生意固然難做，但身為老板不可以停止學習，必須追求知識，如果連真正的趨勢和看賬基本功都掌握不了，凡事拒絕改變，固步自封，最終只能在惡劣的削價戰中掙紮求存。
內耗費時費力
拖垮家族企業
“不少家族生意鬧翻，甚至鬧上法庭，人和——是關鍵詞，家庭成員或股東都坐在同一條船，不應浪費精力去內耗或鬧分裂，拖垮整個企業。”
成立於1974年，從一間小型會計樓起家的YYC超越集團，也曾經曆從傳統會計樓轉型為全方位企管服務集團過程中，創辦人和接手的第二代意見相衝的陣痛，但最終大家能以大局為重，從中找到一個平衡點。
葉欣向分享家族生意的秘訣時形容，自己就像是家族中的“磨合劑”，負責緩解父親與弟弟之間不同處事方式的矛盾。
父親堅守傳統經營思維，節省開銷不亂花錢擴展生意；反觀弟弟則是充滿旺盛的鬥誌和向前衝型。
求同存異
在這場“角力”中，她需要找到求同存異的平衡點，讓所有人一切以大局為重，朝向同一個方向前進。
她透露，父親兼YYC超越集團創辦人葉祥發年幼家貧喪母，能夠有如今的成績全因為大伯靠著賣冰淇淋賺了一些錢，資助父親到紐西蘭攻讀會計係，才改寫了父親的命運。而她與弟弟葉誌超(YYC集團執行主席)是第二代接班人，姐弟倆從父親的手中接管集團至今已長達20年。
“我們從一開始的傳統會計樓發展停滯不前，也曾犯下管理通病，僅低頭關注眼前問題，找出解決方案。
“實則肩負守業的擔子，太過於被動，結果每天都忙於解決公司的各種內耗，像救火隊員，哪裏有火往哪裏撲，毫無規劃也交不出亮眼成績。”
後來，她走出國外，尋求有效的管理係統，不斷摸索及通過策略上的改進戰略部署，10年裏業績增長4000倍，員工人數也達800人。
挺過了無數次的經濟衰退和金融危機，YYC超越集團如今已是全馬十大會計事務所之一，明年即將邁入創立50周年，發眼持續壯大業務，再創更多輝煌。
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