周志强
作者：周志强（理财导师）
有位从事办公室文具贸易的学员（简称小明），经营6、7年生意后每年营业额与盈利都在逐步增长。从一人经营公司，到有3位员工的小型公司，几年前年营业额已达到120万令吉左右，净利一年也有30多万令吉。
小明靠公司盈利累积了些积蓄，在冠病疫情缓和后，决定买一间小型厂房，从纯粹经营贸易生意，开始升级进入小型印刷服务行业，心想可以进一步降低自己的来货成本及扩大生意范畴。
做了一年后，却发现生意量表面看是上升了40-50%，但是公司的现金流却越来越吃紧！甚至开始动用银行借贷来应付营运开支。现在公司员工数量也膨胀到7人左右。
我向他提出了几个问题，询问他公司在升级扩展服务范围后，是否了解每月投入的营运成本需要多少新的生意量来支撑其开销呢？
现在的新增生意量多少又是来自于扩充后的业务呢？
他竟然无法明确回答我。
这里我长话短说，借小明的案例与大家分享，老板生意越做越大却越做越辛苦的常见问题。
很多老板在启动新扩展业务时尝试在原有的管理中包括在会计上增加新业务。
因此，在增加新业务后可以看到销售额的直接增长，但也开始混淆了老板看清新业务对公司的利与弊的影响。
应该区分账目
因此，要避开这种盲点，一般上如以上小明的业务，尽量避免把新增营运业务和原有生意直接混在一起计算。基本上应该要分开两者的账目。
只有区分两者的营业额，才能清晰看到新营运业务是否带来“值得投资”的回报率。不然很大可能是原有的生意盈利全贴给了新营运业务。
有效在账目上区分后，老板也更容易分析问题所在，只有找到问题关键才能进行适当评估其利弊所在，再做正确的商业决定。
就像小明，经营了一年后无法清楚的知道原本业务的表现是否还在增长，还是要兼顾新业务当儿已经影响了本业。
再来，新投入的业务是否带来正面的回报率？在管理上是否比同行更有效率？如何有效计算收支平衡点？这些都是需要老板去了解和回答的问题。
老板只有掌握以上信息后才能对症下药。包括是否该更激进投资，还是调整策略止损。
1+1未必等于2
我们必须明白，生意很多时候不是1+1=2的简单数学题。更多时候1+1少于2甚至少于1！
就像小明增加了加工生产的服务，表面看售货成本降低了，但实际上新增加的营运成本很可能却远远的高于所节省的售货成本！如额外员工薪金、每月偿还贷款、营运上的运输、电费、执照等等。
一味追求生意量增长，却没或无法全面掌握公司的现金流是否正向增长，最后老板将可能迷失在在自己一厢情愿的美好想象中！
