行销学 永远都学不完
书名：《行销5.0》
作者：菲利浦·科特勒、陈就学、伊万·塞提亚宛
出版社：天下财经
合作单位/本地代理：城邦
https://www.cite.com.my
整理|编辑部
什么是行销5.0？“行销5.0”与1.0到4.0的行销有何不同呢？作者科特勒等人告诉我们，行销从1.0到5.0，代表着5个阶段的行销理念转变，将会是科技与人性完美融合的时代……。
[内容摘要]
根据台湾世新大学口语传播暨社群媒体游梓翔教授的本导读，分析出行销的5个阶段：
●1.0是“产品带动”的行销，重视的是“功能”；
●2.0是“顾客导向”的行销，重视的是“情感”；
●3.0是“人性为本”的行销，重视的是“精神”;
●4.0是3.0延续，增加的是4.0的数字社群应用;
●5.0也是3.0延续，增加了智慧即至科技。
简单说，4.0和5.0谈的是“Tech”或是“MarTech”。
运用的关键策略
哪些“MarTech”属于5.0的范畴呢？《行销5.0》告诉我们，这至少包括AI人工智慧、NLP自然语言处理、Sensors感测器、机器人Robotics、AR扩增实境、VR虚实培、loT特联网，以及Blockchain区块链在内。其中很多都是最新的所谓“即至科技”（Next Tech）。但《行销5.0》并非介绍这些科技的技术手册，作者科特勒等人要谈的是运用这些谈的是运用这些“MarTech”的关键策略。
（编辑备注：Martech是“Marketing”与“Technology”的结合，意即“行銷科技”）
加速数字转型
这些世代即至科技很多都比4.0时代的网络社群更加先进，再加上冠病疫情大流行加速了企业和消费者的全面数字转型，这些都推动了行销的“升级”。不过就像科特勒等人一再强调的，行销5.0仍是构筑在3.0的人性为本和4.0的科技加持之上，人始终是行销5.0的核心，虽然升级是始终科技，但《行销5.0》追求的是“人机共生”，是让人们懂得运用科技来更好地满足人的需要。如果换种说法，行销5.0的重点其实不在AI（人工智慧），而在IA（Intelligence Amplification），也就是让科技来增进人的智慧。
《行销5.0》带领我们从3个方面理解这个行销新时代——3大挑战、3大策略，以及5种新的行销战术。
[ 3大挑战 ]
1.世代鸿战
在“五代同堂”的时代，包括战后世代 （二战到1964）、X世代（1965到1980）、Y世代（1981到1996）、Z世代（1997－2009）和a世代（2010之后），行销必须适应不同世代顾客的人生阶段和科技偏好。
2.繁荣两极（prosperity polarization）
分配不均造成市场的M型分布，工作、意识形态、生活方式和市场的两极化发展。繁荣的两极化必将造成中间市场萎缩，低端市场则难以支应成长需要。因此永续成长之必要，企业必须投入社会行动，协助低端人群脱贫发展。企业是否善尽责任并创造社会价值已成为企业的“新强健因素”（new hygiene factor），且有助于呼应内部具理想型的Y世代和Z世代员对企业影响力的要求。
3.数字落差（digital divide）
全球各地的数字落差普遍存在，落差不仅发生在数字科技的使用能力上，也发生在对其得与失的分歧看法上，数字化可能带来失业问题、信任不足、隐私安全、同温失真、行为弊害等风险，也可能有数字财富、数据学习、智慧生活、改善健康和永续包容等机会。
[ 3大策略 ]
为了因应挑战，提升行销到5.0的层次，企业必须采取策略，实现“科技加持的行销”（tech-empowered marketing）。
1.就绪策略（Digital-Ready）
疫情让数字化加速发展，也因为顾客愈来愈多是数字原生族群，企业必须让自己数字就绪。科特勒等人提供了企业和顾客准确度的评估表，来思考企业是属于原点（origin，企业顾客均低度就绪）、前推（onward，企业低度顾客高度就绪），还是全面（omni，企业顾客均高度就绪）象限。
2.即至技策略（next tech）
即至科技闻声已久，在强力电脑、开源软体、高速网络、云端运算、行动装置、海量数据全面到位下，促成科技的大跃进。即至科技实现“仿生学”（bionics）——模拟人类的思考（AI）、感知（sensors）、沟通（NLP）、动作（robotice）、想象（AR和VR）与连结（loT和区块链），折让行销人员具备大规模且即时提供个制化（personalization）独特体验的能力。
3.全新体验策略（New CX）
行销5.0时代需要能透过结合人的机器，提供有效率有感动的超凡顾客体验（CX）。
[ 5种新行销战术 ]
科特勒等人相信，行销的5.0时代带来了5种新的行销战术，包括2大“功夫”（diseiplines）和3大“应用”（application）。2大功夫是“资料行销”和“敏捷行销”；3项应用则是“预测行销”、“市场行销”和“增强行销”。
1.资料行销（data-driven marketing）
科特勒等人建议，资料行销仍应该界定明确具体目标，搭配不同来源的数据，并建立一个能让数据资料管理常态化的生态系统产，这样才能真正从资料中产生有用的行销洞见。
2.预测行销（predictive marketing）
借由数据资料，行销人员将可能透过模型，事前预测行销结果并据以决定投入规模。预测行销可被用于顾客、品牌和产品管理，例如预测顾客终身价值和追加交叉销售可能、预测哪些行销内容能让顾客有感，预测产品发表的成功机率等。
3.场景行销（contextual marketing）
透过loT和AI的结合认知顾客（例如透过其手机与App、穿戴装置、辨识生物特征），再经由人工智慧判读顾客并个制回应。只要loT和AI的基础建设到位，行销人员便可设定哪些人、条件、时间、空间和心情，将会触发哪些体验、媒体、促销、产品和讯息。《行销5.0》也建议，场景行销可能发生在3个层次上，包括个制资讯（例如设定在特定电子围篱范围内提供可能顾客特定资讯）、客制互动（例如利用游戏化提供不同互动）和浸淫体验（例如运用感测器和AR、VR提供独特体验），以打造个制场景来行销。
4.增加行销（augmeneted marketing）
人和机器的共生与结合将可以带来更好的顾客体验。行销人员可以透过如建立常见问题库、确定顾客分层模型（如根据终身价值和忠诚度）并对不同层次顾客提供机器或人的有效支援，来进行增强行销。
5.敏捷行销（agile marketing）
数字科技进展快速、新产品不断推出，如今的顾客是马奇（Tom March）所说“全都要、随时要、随地要”的WWW顾客。5.0行销下速度和弹性就非常重要，要有有效的即时分析工具（如社群聆听。消费数据），由打破组织壁垒的去中心跨部门团队从中取得洞见。
认识未来的两大世代
[ Z世代：第一批数字原生族群 ]
Z世代出生时，网络早已成为主流，一般公认是首批数字原生旅群。他们并未有缺乏网络的生活经验，认为数字科技是日常生活不可或缺的一环，向来借由手边的数字设备上网学习、观看新闻、购物和社交、他们会透过多个荧幕不断地吸收各种内容，即使在人际互动的场合也是如此，因此对这些人来说，线上与线下之间的边界早已模糊不清。
Z世代在维系品牌关系的过程中，通常会设法持续参与。他们希望品牌能像自己的行动装置和游戏设备一样提供刺激，因此希望企业不断更优惠，也希望企业在每个接触点都提供全新的互动顾客体验。假如不能满足这项期待，就会导致品牌忠诚度降低。以Z世代为行销对象的企业，务必要因应这类产品生命周期缩短的情况。
[ a世代：千禧世代的子女 ]
a世代于2010年～2025年之间出生，可说是完全属于21世纪的第一批孩子。a世代不仅受过良好的教育、精通科技，还具有包容力且善于交际。
a世代更愿意接受品牌置入内容，例如YouTube上的玩具评论频道。他们的学习风格更注重手作与实验，也很喜欢玩科技玩具、智慧装置与穿戴设备。科技对他们不仅是生活中不可或缺的一环，更是自身的延伸。a世代的成长过程中，将持续运用人工智慧、声控与机器人等模仿人类的科技。
现今，a世代尚未具备巨大的消费能力，但已对他人消费产生了强大的影响。根据Google/益普索（Ipsos）的研究显示，74%的千禧世代父母主动让a世代子女参与家庭决策。此外，部分孩子已成为社群媒体的网红（influencer），成为其他孩子的榜样。伟门智威公司(Wunderman Thompson Commerce)发表的一份报告显示，英美两国有55%的孩子愿意购买自己喜爱的社群网红所使用的东西。因此，他们早晚会成为全球行销人员的焦点。
企业的韧性决定企业的生命！
书名：《打造韧性》
作者：黄俊尧、黄呈丰、杨曙荣
出版社：天下财经
合作单位/本地代理：城邦 https://www.cite.com.my
整理|编辑部
先从数字转型谈起，透过对数字工具的讨论，由“事”而“人”地谈企业传承。最后，将以“韧性”概念收敛全书的讨论。
作者希望这本书能为经营者提供一个比较宏观的理解与支持。而这样的理解与支持，应该能成为经营者驱动企业迈向百年发展时，长期思考与实践的重要参考。
{内容摘要}
透过长期“不断再合理化”，打造企业韧性。
一个能够长期实践“事”与“人”的“不断再合理化”的企业，便是具备韧性特质的企业。
企业的韧性，让企业不只能应对渐进性的环境改变，还能融入充斥着跳跃性、破坏性创新的环境新局。
主要可被区分为两大面向：
其一，与多变环境中企业的被动应变有关；其二，涉及企业放眼长期发展、永续经营而展开的主动出击。
我们称前者为“被动韧性”，后者为“能动韧性”，两者互为因果。
降低冲击应付变化
具有“被动韧性”的企业，较能妥贴地适应环境，降低各种环境冲击，在应付当下各种变化之际，相对较有余裕看得长远一些，为未来做些开创性的准备。而代表“能动韧性”的各种前瞻性尝试、探索与安排，则反过来常成为企业在各种突发状况乃至危机中的因应关键。也就是说，与“做好准备”有关的被动韧性，常源自企业能动韧性的积累。
全球大型连锁服饰零售业，多年前便认知到全通路的必要，着手虚实整合经营的布局。
例如美国盖璞（GAP）集团与日本优衣库（UNIQLO）等品牌的母企业迅销集团（Fast Retailing），几年前便已针对虚实整合的方向，“不断再合理化”地建置可串连虚实两端消费的电商、动流、会员机制；疫情期间，这些过往的前瞻性投资便成为实体零售交易停顿危机中的关键缓冲。
简单地说，被动韧性让企业遇环境乱流后得以复原；而能动韧性则确保企业长期掌握机会与成长所需的自我更新。以上图表汇整并比较了这两类韧性。
无论被动或主动，企业的韧性由何而来？
韧性是以企业“看长”的文化做为基底，在放大、拉长的时间格局中，就着环境的变化，“不断再合理化”环绕企业的“事”与“人”。循着“不断再合理化”的惯性，提高企业在各节点上“对”的机率，久之自可期待韧性的打造与积累。
接下来，我们便依序地对焦数位转型及企业传承，透过这两个当代经营的关键课题，深入地讨论、诠释这看似抽象的逻辑。
传承的内容与形式
就“永续”的经营来说，企业必须保有源源不绝的动力跟生命力，来面对环境的快速变迁。而让企业中年轻、有活力、有新知识、能够面对新未来的接班经营者，透过合理的传承过程，接手带领企业面对未来的挑战，是企业永续经营理想中非常关键的一环。
企业从创业世代交班给次一世代，由于传递与承接的两头都缺乏交班经验，组织里也无先例可循，因此是充满挑战的企业发展环节。
两代之间，关系到传承，在“给”与“不给”、“放”与“不放”、“做”与“不做”间，即便是直系血亲上下两代，都常见到各种出于人性的隐讳紧张。
创业者从无到有，把几十年的时间和精力都花在事业上，胼手胝足创出企业的规模，自然会形成“我就是公司，公司就是我”的根深柢固想法。此时传承的难处之一，便在于前一代要怎样淡化这个感觉，而在心态上转成如某名表品牌在广告中所说的：“并非真的‘拥有’企业，只是曾好好地为后代‘照护’它。”
组织自我更新过程
经营者如果是从“照护”而非“拥有”的角度出发，看的是超越自己生理寿命的企业存续，那么便自然会意识到，无论是家族或非家族型态，企业经营的传与承，都是一个组织自我更新的过程。
它以双向的善意理解为根基，牵涉到创业精神之火的跨代燃烧，也必然需要在守成与创新间协调。
从旁观的角度将时间拉长，譬如以百年间必然会发生几度经营者交接棒的尺度来看，一家企业里经营者的传承是新陈代谢的自然过程，也是不断再合理化的契机。
放在不断再合理化的脉络来看，“传”实兹事体大，牵涉到要“传”些什么、“传”给谁、怎么“传”，以及何时“传”。而这些攸关What、Whom、How、When的课题，环环相扣，需要交班者全盘思虑规划。
传什么？
有明白的“交接清单”，或者交接两端都在意的各种现实面“关系资产”，通常会传承得很自然，不会有太大的问题。传承上真正的挑战，通常存在于比较抽象的层次。
忒修斯之船思考
普鲁塔克曾叙述过一个古希腊传说，雅典领导者忒修斯带领雅典人，在克里特岛的米诺斯迷宫中杀死怪物米诺陶洛斯，而后搭一艘30支桨的船回航。在这之后，放在雅典的这艘船，只要被发现船体木头有朽坏的部分，雅典人便用新木头换上修补。后来古希腊哲学家便有一个“忒修斯之船”（Ship of Theseus）的问题：这艘船体长年被更替修补的船，多年之后，可以被视为仍是那艘忒修斯的船吗？如果是，其实船体材料都已经换过了。如果不是，那么要从什么时候开始算不是的呢？
“忒修斯之船”辩证，很值得交棒者在传承之际思考。
传给谁？
从企业长期经营的角度来说，每个关键的职位都应该设有接班人计划，依照所需的资历，就企业人力库中筛出合适人选，作为候选人。
管理大师彼得杜拉克（Peter F. Drucker）在1970年代的大学“管理流程”课堂上，曾跟参与者讨论过一个接班人选择题。
故事是这样的：一家公司总裁年纪渐长，开始思考接班问题。公司里有两位杰出的副总裁，彼此年纪接近。他开始加重两位副手的责任，同时观察两人承接任务后的行事风格。
人是更本质性
第一位承接任务总能圆满达标，且除了绝对必要状况外，基本上不去打扰总裁。
第二位在接到任务后，总是定期求见总裁，讨论正在进行的计划，持续寻求意见。
在两人最后都能完成任务的情况下，课堂里多数学生从“事”的角度认为，能独立行事的第一位是比较合适的接任者。但杜拉克告诉学生，这现实案例中的总裁，从“人”的角度判断，最后挑选的是第二位。即使一时间把“事”都做对，但经营上面对更本质性的是“人”。“人”的合致，让政策与传统较能延续，成为企业里各项“事”的应对基础。
怎么传？
交棒与接棒不是发生在交接日当天的一个事件，而是从助跑、顺利握到棒、调速在跑道上续跑的持续尝试“理出头绪”（Sense making）的过程。这个过程多少也考验交棒与接棒者的权变能耐。
重要辅佐角色
虽然千头万绪，但如果有明确的制度辅佐，能让过程相对少些波折。这里所谓的明确制度，包括前述的“接班人计划”，可能涵盖明确的进修、职位经历与对企业的熟悉程度等项目。而与制度性计划相互补的，则是非制度性的“人”所扮演的重要辅佐角色……“人”的安排，条件在于同时受交棒与接棒者信任、熟悉企业运作、以企业长期发展为核心考量、不忌讳直言劝谏等等。如果找得到的话，这类非制度性辅佐者，在传承过程中或许能扮演非常关键的润滑、校准、提点等角色。
何时传？
如果以棒球场上的投手更换来比喻，则谈“何时传”这问题时，和“后援投手何时上场”一样重要的是“后援投手何时被指定、何时开始在牛棚热身”。一旦后援投手知道接下来换他，而后或者（如果球队没有教练的话）通过先发投手与他进攻半局里休息区内的交流与默契，或者（如果球队有教练的话）由教练传讯给先发与指定后援，只要节奏清楚了，后援投手有适当的热身时间，那么后援投手该在哪一局、哪个打席上场最合适，随着千变万化的赛况发展，其实没一定的准儿。
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