问：张先生读了之前〈股权奖励真能激励员工〉文章后发了份电邮表示，他是家里长子、唯一的儿子，承包父亲活动的工程（家族生意）。他向来做事都规规矩矩，秉公处理公司事务。

目前，父亲过着退休生活，另3个姐妹各有事业发展只当公司股东。其太太来自外州，结婚后闲在家里，因此3年前，也在公司帮忙打理业务。

今年，公司年度业绩非常理想，预计会是去年的翻倍。非常难得的是，无需特别增加员工下还达到此佳绩。当然，最大功臣是其太太，包括她成功处理一场历史性大型饮食及布置工程的案件。

这样的业绩是由其太太长时间工作，甚至牺牲睡眠、假日而完成的。太太要求他在接下来的花红分配上给予至少3个月奖励， 同时要求30%起薪。

凭心而论，张先生觉得太太值得拥有这报酬作奖励，他同时也知道，公司从没未给超过一个月花红及如此高的加薪率，因此考虑与其他股东，也就是姐妹及父亲商量，因为两人是“夫妻关系”，怕或会让人误会他有“私心”！。

此外，张先生也面对企业里老员工提不起冲劲为公司提升业绩及绩效的困境，因此询问能提供什么建议。

答：

薪金：

薪金是公司基本运作的人力开支

其基础是依据个别职务所负责的工作，以个别工作的重要性、责任性来区分。通常这也是公司基本管理层架构，也是公司从基层到高层的结构。

抽佣：

以相关职员的工作效率决定其收入

抽佣的比率越高，基本上其薪金的基薪就越低。

一般上，工作挑战越高才会给更高的抽佣，这通常适用于销售的单位，因为，销售的成绩就是负责人的表现指标。另外，抽佣最好能与实际生产力挂钩。例如，销售员的抽佣不仅以销售业绩计算，更应纳入利润率及账款回收期来计算，这才对公司的表现有直接关联。

奖励金：

额外提供给表现特出的职员

通常是个别性的看待。一般上有两种可能：一，超出原本的基本工作范围。如为了及时完成工作而牺牲时间假期，或自愿负责他人工作。二，创造大于原本或一般的工作成效。如，一般上要3个人才能完成的工作，而他却一人就能完成。或者，创造比一般更大更高的回报率。

如张先生的太太为公司带来特别的营收盈利，从这项目中拨出一部分作为奖励，可让负责人直接感受到被认可及鼓励。

花红:

体现公司酬谢员工对公司的付出

提供基本的花红是凝聚员工基础，另外再根据企业年度表现预先设定花红的幅度。花红的多寡一般与公司年度盈利表现有关系。

津贴：

体现公司关注员工的努力

当负责人需要花更多时间或者离开公司办事，适当的津贴，将让员工直接体会到公司关注其所做的努力。完善与合理的津贴制度体现企业对员工们的关心。

股权:公司重大转型或升级对员工的激励

对于新创公司或公司有重大转型升级等，需要一些肯共同承担责任、共享盈利与亏损的伙伴，提供股权分享确实有其积极性。可是，绝不能把股权作为一般员工的工作激励。

此外，要激励员工，张先生须拥有一套员工在职评估系统，以了解员工的想法、问题、处境及其他事项。只有调节员工与公司的期望值差距后，再纳入适当酬劳奖励制度，才能发挥效果。

结论：公平待遇

根据张先生这类情况，其实应尽快设定酬劳奖励制度、拟定员工在职评估系统，有了预先制定的制度及获得大家同意，那在执行上就较为容易秉公处理，对股东与工作者都能获得公平待遇。

张先生的矛盾

避嫌:

张先生是公司负责人，目前提高业绩者是张先生的太太

困境:

张先生身处家族企业的复杂关系中

功绩:

在没增加人工成本下，太太提高公司翻倍的业绩

鼓励:

太太提出要加薪与奖励金

解决方案：

一旦有了制度，届时有功论赏，就没有“避嫌”的问题

设定酬劳奖励制度、拟定员工在职评估系统