有个在服务行业工作了8年的朋友,简称小李,主要业务是协助客户管理他们投资的种植业。
凭借良好的口碑,他从一个人带两个工人,到现在带着自家员工加上各外包合作伙伴超过20人,管理着5到7个客户的种植园。
最近,有个新客户在雇用他的服务后,想要注资成为大股东再扩充生意。除了注资之外,这位投资者还表示有能力在一到两年内将这位朋友的生意翻倍,但条件是他要拥有60%的股份。
经营生意以来,小李确实看到生意有潜在发展前景,特别是向更大园主承包管理工作。不过顾虑于手上没有充裕的资金,他不敢投入更好的机械、罗里、聘请技术型员工等的预算下,生意在这一两年也遇到了瓶颈。
小李既想获得大股东资金与资源支持,但又担心自己一手创办的企业最后会拱手让人,或者无法按照自己的意愿发展。
和他聊聊后,我建议他考虑以下几个关键:
第一:先建立双方的共识
对于缺资金与资源的小李来说,新投资者的加入可以满足他的需求。然而,企业的发展不仅仅是为了填补当前的资源缺口,更关键的应该是要有长远的发展愿景及完善的计划。
因此,在进一步成为合伙人之前,特别是当对方将成为主导公司的大股东时,双方应先确立对公司中长期发展的共识。
这共识的大前提才是双方成为合伙人的首要关键。
第二,明确谁来领导与管理公司
达成共识后,谁将是公司核心领导人物?小李是否坚持自己主导公司,还是愿意配合大股东入股后,股权变化后的领导层更动(思考未来如果大股东认为小李不适合,小李是否做好了被替代的准备?)。
小李也必须明白,尽管新投资者在初期可能让他全权负责,但在长远经营下,作为大股东,他有权在未来基于任何有利因素而要更换领导层。
第三,评估公司现在最有价值的“竞争优势”及资产
新股东投入的资金与资源固然对股权有要求,但小李也应非常清楚自己公司的价值所在,特别是可“量化的价值”,这样才能在谈判中找到筹码。
只有平等的价值交换,才能为长远的合作奠定良好的基础。
第四,评估新股东加入后的利与弊
一方面,是否能创造1+1大于2的更大优势与机会;另一方面,资金和资源到位后,公司能否快速转型并扩大市场份额。
第五,评估风险
万一合作不愉快,小李如何能中途离场而又保障到自身利益的安排?
最后,有时不一定要以股东伙伴方式进行合作,也可以从“共赢共享资源”的角度找到合作模式。这可以是过渡之计,也可以是大家建立信任的过程。