不管是减薪、无薪假、薪水延迟发出、原订今年中发出的花红要反悔了……每一件事都不容易开口却还是有人得负责公布这些不怎么振奋人心的消息。这些人可能是小组组长、部门经理、人事部主管、总执行长甚至是创办人，他们该如何传达这些不开心的消息，同时还让员工保持士气继续为公司的生存而打拼呢？

在当下的艰难时刻，如何向员工提出共体时艰的要求？依法令规定行事绝对没有错，但你也可以用更人性化的方式来处理。不久前英文商业电台BFM89.9一场网上研讨会便触及这个课题，《南洋商报》征得同意，摘录刊登部分内容。

人力资源专家迪巴乔治提醒，最重要的是做任何事都应该从善意出发。若公司正面临困难，不应该向员工隐瞒，虽然公开这些事相当痛苦而且对某些人来说更是有失面子，但公布实情何错之有？公司资金紧张，这是众所周知的事。

透明化分享资讯

她很欣慰看到不少公司的总执行长和领袖对此保持透明化并分享资讯。其中她觉得最好的处理方式之一是先采取非正式沟通。

与其直接采用正式方式如召开职工大会宣布，此个案先采取非正式沟通方式，透过各层级可信赖的领袖和员工散发消息解释公司面对的挑战，接着才进行正式沟通（职工大会）并尽可能的采取透明化作业方式。甚至，过后还可以进行1对1或安排每组人轮流与领导人对谈。她指出，这么做不仅是照顾员工的感受，也是要让他们理解并接受（虽然有关的决定是无可避免的），而不只是照章行事的……“呐，这是通知信，你是否同意？就这样做。”

若公司有工会组织又如何？她表示这仅意味着有指定人士代表员工捍卫权益而已。在有工会的坏境中，与工会代表商谈时让他们了解公司目前面对的困难，并看看是否能就公司的长期生存的方案进行磋商，因为终极的目标就是公司可以继续生存，对吧？

若公会代表必须就谈判、磋商成果向广大会员宣布，她希望会有来自人事部的代表（甚至有总执行长）陪同出席，此时是应该打破藩篱，放下身段与所有员工对话，让他们了解到公司面临的挑战。

承诺何时兑现？ 

保健科技新创企业Naluri Hidup总执行长阿兹兰奥斯曼拉尼以本身公司为例，行管令冲击很大并因此得削减逾30%营运成本以继续生存。而做为一家新创企业，超过80%支出是来自薪水，因此他和联合创办人就决定“保住工作和资浅员工的薪资”，做法就是他们不领薪（他表示领导人必须先以身作则），依不同层级而下，透过1对1的沟通每个人同意自愿减薪20%至50%，如此一来可以保住全体员工的饭碗（尤其是资历浅的员工的薪水），因为这群人（资历浅）会是处境最为艰难的，如果减薪的话。

维持运作须减成本 

他采取的作法是每天早上9时和5时45分两轮时间，使用如Slack之类的工具与员工持续沟通。他表示过程相当的透明化，他与员工分享公司的收入、成本，该怎么以让公司继续营运至少12个月，“因为我的承诺是即使分文未入都要想办法维持公司运作至少12个月，要达到这一点，必须减少成本。”

他表示，选择减薪的主要考量到士气问题。阿兹兰坦言，在正常情况下，当公司遭遇生存困难，裁员是比减薪更好的选择。 “因为一旦减薪，员工的士气就会下跌，人们会开始发履历和求职信寻找其他的机会，因为他们知道自己的价值在这个公司被低估了。”

新创融资活动

然而，疫情和行管令属于非常时期，求职市场并不活跃，人们也不会去寻找其他的机会，以他们的公司为例，第一，这让领导人有机会与各层级领袖进行1对1交谈，其次，新创企业都有融资活动。

因此阿兹兰就向员工描绘出“投资未来”的画面——如果你现在愿意减薪……如果可以成功获得另一轮的融资，大家可以一起享受这个好的成果。他指出，这就形同投资在未来以便获得更大的收益，如此一来员工会更有投入感而不会视为单纯的减薪动作。当然，大前提是清楚让员工知道这些承诺在什么阶段会兑现在薪水单上。

公司规模的大小会影响与员工的沟通进展吗？ 

迪巴举了两个例子。一家是拥有蓝领与白领员工的小企业，另一家则是大公司。在从事零售业的小公司里，不是所有员工家中都有宽网络更不会用Zoom视讯，公司也无法在行管令期间举办职工大会，但公司的领导人采取往下管理的方式，由各层级领袖联系下属（例如发送短讯），安排时间拨电15分钟沟通（包括最基层如前线员工也获得相同待遇），她指出这种做法取得很好的成效，原因是有关的领导人信誉佳，值得信任而且也透明化处理此事。

信任不足无公信力

而上述大企业则是发送电邮与员工沟通，但是员工却不甚买帐，问题不是出在用电邮方式或者电邮内容，而是对领导人的信任不足，下意识认为该封电子邮件可能不怀好意，因此问题的关键其实在于领导人是否予人可信任感，有公信力？如果是的话，不论用哪一种方式沟通都适合，公司规模的大小并不会带来不同的成果。

她提醒，信任和透明化之间是循序渐进的，必须先有了信任的基础再谈透明化。“你觉得你处理得很透明化，但是如果不存在信任，有些人反而会觉得当中可能有古怪，因此，至关重要的是有信任的基础做为缓冲然后才到透明化，这才有助于缓解问题（但不是解决问题），继续推进执行有关的决定。”

可否把员工调到与他们专业或经验不符的职位，因为除此之外再也没有其他职缺了？ 

迪巴指出，员工被聘用以完成特定工作，因此不可能让一名会计师来从事工程师的工作，否则一定会失败。把一个员工调去其他职位的背后精神是，其一他们有相关的技能可胜任，或，第二可透过培训学习而胜任新的职位。

所以，答案是“可以的！”，倘若有关调动的前提是雇主出于善意、希望员工取得成功，同时雇主也提供正确的技能培训和工具予员工。

“你不能说，XXX你是会计师为什么你做不好工程师的角色？因为这根本不是他的专业技能。 如果你提供了工具，而且把马儿带来河水边但是它不想喝，那又是另一回事。底线就是调职必须出于善意并希望员工成功，同时给予对的工具和对的技能。”

公司在第一季度业绩达标且有盈馀，但基于未来半年至1年的前景充满不确定性，能以此为理由对员工实施减薪或无薪假？

律师苏妮达表示，当企业要减薪，必须给予适当的理由，说明为何要减薪。而且，一般上都要有证据或者基础佐证，所以数据的完整性就极为重要，要取信于员工并获得他们的同意，就得提供公司的财务状况。

“你不能以疫情为借口说我们也来落实减薪政策，因为其他的雇主也这么做（减薪）。”

她指出，身为一家依然有利润但想削减开销的企业，可以采取温和方法来削减成本，例如取消豪华年宴、华丽赠品或者其他不必要的开支。在她看来，若企业有足够的资金维持未来2至3年的生存，在目前的时刻实施减薪，并不是“道德正确”的做法。

“最终还是取决于公司的财务状况是盈还是亏，如果公司财务看起来很漂亮，减薪是没有依据的。”

收益情况据实告知

另一方面，阿兹兰分享他在其他企业担任要职的经验表示，确实有些企业在第一季度表现良好并未受到行管令的冲击，但这是因为交货时间较迟所致。他指出，重要的不是第一季度表现，而是未来。若展望未来，前景其实不佳，在这情况，公司是否对此保持透明化？例如，在“公司被逼减薪是为了保全所有员工的工作”的案例，若公司能够把目前状况如（这是公司目前的收益情况，所以必须削减X巴仙的成本……）公布予员工知道，这将会是双方之间很有效的对话。

行管令期间上班族承受的压力。

迪巴指出，这期间的上班族承受两种压力，第一，自己的薪资和福利。当员工因为疫情而放无薪假或其他的安排时，他们所享受的公司福利是否仍继续，例如最常被问及的问题是公司提供的保险是否仍提供医药保障？而事实上这是雇主必须持续提供的。

据她所知，不久前推行裁员计划的某企业甚至为被裁的员工继续提供长达1年的医药保障，即今年4月30日被裁之后，未来一年内依然享有该公司提供的医药保障。

监视情况很压力

其次是工作环境造成的压力。“过去上班时，老板和同事可以看到我在工作，现在突然之间我必须证明我在工作。所以除了日常的工作，他们还做额外的工作来证明他们真的在工作。”迪巴表示，这个问题与信任程度的高低，某些主管知道员工一定会使命必达，只要得到工作成果即可，但确实有一些主管想全盘掌握员工的工作情况，这正是员工的压力根源。

而女性上班族则多了另一个压力，当她们在公司时只要善尽员工的角色与义务，但居家办公使她们身兼多职，既当员工还得兼顾为人子女、人母、人妻、家庭老师的角色。