今天要谈的案例公司，经营至今已经有10年以上。从1人公司，挨家挨户地推销，到第十年营业额也翻了5倍以上，业主却察觉公司似乎发展到了一个瓶颈，而且因为每日每夜的忙碌，不但让他失去生活，同时也失去了健康。

最后由一位商业顾问的推荐，业主找了我们，几个月前就积极着手规划内部作业流程与作业标准。

忙碌了几个月，从作业流程的探讨，我们重新规划销售和营运这两大部门的运作，重新划定各职位工作范围与权力。

这么多年来，我一直探讨着为什么作业程序导入会不成功，也是我最常听到针对作业程序的投诉。

我不止一次针对自己的案子分析，最终察觉，凡是没有同时针对组织架构或者工作、权力范围做出重划的案子，其成果一般；反之，虽然时间花了比较长，但是效果却很显著。

导入需耐心耐力

当然，组织的重组或者工作范围重划，并非根据感觉而来，而是在探讨商业活动，既是公司内部重要运作的时候，跟着重新分配作业流程的同时，做出划分。

改变作业流程的同时，我建议业主将新的管理工具如各类表格等，取之应用为测试。业主不止一次问我，是不是应该等全部完成后一次性宣布使用，我反解释说作业程序的导入是需要耐心与耐力。

尤其针对已经10年之久了公司，首要面对的挑战就是旧员工仗着自己的工作经验，而对作业程序采取不屑一顾的态度，甚至反抗的态度。

重要的是，第一次导入新的作业流程与标准，等同要求他们改变工作习惯与行为，而要一个人改变其习性，既使是工作上的习性，也并非一朝一夕，或者一次宣布就会马上改变。

针对这种公司，最有效的改变就是逐一改变，最高手段就是改得连员工都未察觉自己已经改变工作习性，甚至还可能因为工作效率提高而自喜。

逐一变动小细节

逐一针对小细节做出变动，数月下来确实看到员工的工作效率有所提升，大家对于手上应处理的工作项目对比过去几乎都是老板亲自监督与交代，也逐一清晰起来，既使是6月不足的员工，也不需要再问老板相关工作。

除此，当我们在规划作业标准时，针对公司目前在使用的文件，包括顾客签署的提案书、聘请合同、采购协议等等，也需要重新审查甚至修订，以便确保在标准作业程序中所描述的作业标准。

当我们执行与外部如顾客或供货商的协议时，是不会违反内部所设定的作业标准。如此达到作业标准真正落地，杜绝不需要或过多的特殊状况。

要做到作业程序真正可以落实落地，尤其是第一次落实作业程序，不仅仅是文书上的功夫要做，在许多日常的作业上也需要推行改变，以便可以配合新的政策执行。否则，作业程序充其量不过仅是一本作业方法的纪录册。