罗Sir谈商|罗炜雄（华中科技大学、深圳大学客座教授）

调查显示，能够历经4代的家族企业不超过3%。家族企业传承面对的变数很大，而且时间漫长。因此，很多家族企业没有把传承工作做好，最终就淹没在岁月的长河中。

传承是家族企业所面对的最大挑战。华人有一句话，富不过三代，某种程度从家族企业的发展来看是非常真实的。

家族企业传承是需要一个长远的安排和计划，首先摆在面前的问题就是所有权和管理权的掌控。

家族企业之所以是家族企业在于企业的所有权是掌握在创办人手上或者是家族手上，并且，家族企业成员都会出掌企业主要的职位并且拥有企业的重大决策权。因此，家族企业的特征就是拥有所有权和管理权。

释放其中一项权力

家族企业传承的其中一个主要课题就是，其家族成员需要掌握着管理权和所有权吗？其中一个选择就是把其中一项权力释放出来。很多学术研究显示，许多家族企业都是从第一代家族成员掌控进化到与专业经理共同管理，最后第3代才进入专业经理的时代。因此，家族企业传承需要在这个课题上做出一个长远规划，如此才能够吸纳出色的经理人加入。

其次，家族企业传承是一个极其敏感的课题，它牵涉到股权、财富和权力的传承。一旦有利益和权力，任何课题都是极其敏感并且不好处理。加上这是家族成员之间的利益纠纷，亲情加上利益，让纠缠更是无法理清。因此，家族企业需要非常小心处理传承的过程。

第三，家族企业成员尤其是大股东必须达成传承的共识，趁早把传承计划定下来，这样才能够免除很多事后不必要的纠纷。游戏规则一早定下来，大家就可以按照游戏规则。

成立委员会来管理

第四，家族企业成员应该成立两个委员会来管理家族企业。

（1）家族理事会。理事会主要以家族成员为主，主要是设立家族企业宪章，让每一位家族成员都能依据一个大原则行事，并且在理事会上讨论家务事和企业关系为主；

（2）董事会，而且人数必须单数。董事成员必须是有备受尊敬的独立董事。独立董事的其中一个任务就是一旦家族成员出现纠纷，他可以以其身分背景和超然的立场为家族主持公道。

家族企业传承也是以上两个委员会所关注的课题。

设立远大理想愿景

第五，家族企业领导应该通过家族理事会和董事局为家族企业设立一个非常远大理想、愿景、使命和价值观，打造一个未来梦。这一个愿景、使命和价值观也成为了理事会和董事局处理事情的大原则和大方向。

第六，家族企业传承计划必须是是精心策划、细心呵护的计划。传承计划是漫长且充满挑战和变数的过程。因此，理事会和董事会必须给予接班人很多关注、培训和提携后辈，让接班人可以慢慢成长、成熟最后能够顺利接班。由于接班人身为晚辈，一般缺少了权威，此时就需要家族企业的长辈替晚辈树立权威和威信，最后让班计划完全落实。

第七，家族理事会和董事会必须让后辈家族成员理解家族企业的愿景，使命和价值观。尤其是让他们理解未来所需要承担的权力、责任和利益。家族企业为社会创造了很多财富，为很多家庭提供谋生机会，因此，需要深刻理解接过的家族企业不止是家族的利益和权力，还有必须承担对社会、对家族的责任。

第八，家族企业一把手必须把遗嘱遗产交给专业的人士去完成。由于牵涉到重大利益，其中包括财富、股权和企业管理权，因此，如果遗嘱出现法律上的争论，这将会引起后人对于遗嘱的质疑，进而对簿公堂，这将是很多家族老一辈的家族成员不想看到的。所以，对于一个家族企业来说，如何把遗产遗嘱处理的完整是非常重要的一个步骤。

处理不善 引发纠纷

家族企业传承是一个漫长并且复杂的过程，传承时间过程大约是10年到15年甚至更长。由于时间过于漫长，因此变数很多。而且家族企业传承包括了股权传承、财富传承和管理权的传承。种种不同利益和亲情因素叠加一起，这造成家族企业传承是一项即敏感又不容易去解决的问题。所以，家族企业传承对于企业是一个巨大的挑战，如果处理不善，将引发家族成员纠纷。

历史已证实，很多曾经伟大的企业崩塌解体后，最后就不复存在了。这种案例尤其是在家族企业史上非常普及，让人惋惜。