“何时该退场？”是一个绝对理性的决定。但在决定之前一定要走完所有的SOP流程：想开源（增加订单）、想节流（降低成本）、想流程改革（提高效率）、想改变经营模式（两厂合并），如果都不成，那就要想转型，能不能用现有的资源，转做其他产品。最后如果都不成，再认真思考退场问题。

一个读者问：“家族经营的工厂，在中国营运亏损，是否该选择退场？”

我不敢草率回答这个兹事体大的问题，只能约见面聊一聊。他告诉我家族的公司，在两岸都有工厂，可是中国工厂两年前因一个大客户转单之后，就面临亏损，每个月约亏损200万台币，经过两年的苦撑之后，努力争取新订单未果，其父亲因不忍结束白手起家的公司，持续苦撑。 

我问：“可能争取新订单吗？”他说：“因为工厂规模小，产品又没有特色，价格没有竞争力，因此争取不到大订单，只找到零星的小单，喂不饱产能！”

我问：“可能从生产流程上改造，以降低成本吗？”他说：“曾想过改革采购流程，以压低成本，但遭遇陆干的反对，而自己因往返两岸，也无法彻底下决心改革，因此只能暂停。”

转型需要再投资

我再问：“能转型做其他产品吗？”他说：“有想过，但因转型需要再投资，而且成败未卜，因而也始终下不了决心！”

我问他：“手中还有多少资产，可以再撑多久？”他说：“按目前的亏损，大约还可再撑两年。”接着他说：“现在台湾人都不愿意去中国，因此只能用中国干部，中国干部又无法全然信赖，这也形成困难。”

我再问：“订单流失是因景气变坏吗？景气有可能变好吗？”他回答：“这一行业的运营是结构问题，没有景气问题，也不会变好。” 

我给他的建议是，搬去中国，亲力亲为经营工厂，彻底改革流程、改革采购，看能不能降低成本，进而提高产品价值竞争力，以争取更多订单，这应是目前唯一可行的方法。

把订单带回台湾

我告诉他：“公司面临艰难的时候，不能只动口，要求团队变革，一定要老板自己动手，亲力亲为，带领团队进行改革。更不能指望找到合用的台籍干部，不要再找了，自己下现场，了解实况，才有机会改变。” 

我还告诉他：“手中现金虽然还可再支撑两年，但改革不能指望两年，以设定一年的改革时程，务必在一年内做完所有的改革，并看见成果，才可继续做。一年之后如果未见成效，那就要仔细认真思考退场问题，不可以等到一切山穷水尽，连收场都有困难。”

我还给他建议：既然两岸皆有厂，还可以考虑，撤出中国，并回台湾，把订单带回台湾，持续运营。

其实何时该退场？这是一个绝对理性的决定。但在决定之前，一定要走完所有的SOP流程：想开源（增加订单）、想节流（降低成本）、想流程改革（提高效率）、想改变经营模式（两厂合并），如果都不成，那就要想转型，能不能用现有的资源，转做其他产品。最后如果都不成，再认真思考退场问题。