有个在服务行业工作了8年的朋友，简称小李，主要业务是协助客户管理他们投资的种植业。

凭借良好的口碑，他从一个人带两个工人，到现在带着自家员工加上各外包合作伙伴超过20人，管理着5到7个客户的种植园。

最近，有个新客户在雇用他的服务后，想要注资成为大股东再扩充生意。除了注资之外，这位投资者还表示有能力在一到两年内将这位朋友的生意翻倍，但条件是他要拥有60%的股份。

经营生意以来，小李确实看到生意有潜在发展前景，特别是向更大园主承包管理工作。不过顾虑于手上没有充裕的资金，他不敢投入更好的机械、罗里、聘请技术型员工等的预算下，生意在这一两年也遇到了瓶颈。

小李既想获得大股东资金与资源支持，但又担心自己一手创办的企业最后会拱手让人，或者无法按照自己的意愿发展。

和他聊聊后，我建议他考虑以下几个关键：

第一：先建立双方的共识

对于缺资金与资源的小李来说，新投资者的加入可以满足他的需求。然而，企业的发展不仅仅是为了填补当前的资源缺口，更关键的应该是要有长远的发展愿景及完善的计划。

因此，在进一步成为合伙人之前，特别是当对方将成为主导公司的大股东时，双方应先确立对公司中长期发展的共识。

这共识的大前提才是双方成为合伙人的首要关键。

第二，明确谁来领导与管理公司

达成共识后，谁将是公司核心领导人物？小李是否坚持自己主导公司，还是愿意配合大股东入股后，股权变化后的领导层更动（思考未来如果大股东认为小李不适合，小李是否做好了被替代的准备？）。

小李也必须明白，尽管新投资者在初期可能让他全权负责，但在长远经营下，作为大股东，他有权在未来基于任何有利因素而要更换领导层。

第三，评估公司现在最有价值的“竞争优势”及资产

新股东投入的资金与资源固然对股权有要求，但小李也应非常清楚自己公司的价值所在，特别是可“量化的价值”，这样才能在谈判中找到筹码。

只有平等的价值交换，才能为长远的合作奠定良好的基础。

第四，评估新股东加入后的利与弊

一方面，是否能创造1+1大于2的更大优势与机会；另一方面，资金和资源到位后，公司能否快速转型并扩大市场份额。

第五，评估风险

万一合作不愉快，小李如何能中途离场而又保障到自身利益的安排？

最后，有时不一定要以股东伙伴方式进行合作，也可以从“共赢共享资源”的角度找到合作模式。这可以是过渡之计，也可以是大家建立信任的过程。