雄心勃勃的中国企业在“吃进”海外资产之后如何“消化”成了下一步的重要问题。同样经历过海外并购潮的日本企业，似乎成为如今中企的一大警示镜鉴。

20世纪八九十年代，日本企业曾作为美国的最大投资者风光一时，但最终大部分大额并购都以失败告终。

有资料显示，日本企业海外投资的成功率仅为8%，其中44% 失败，48% 结果平庸。

在对日本企业海外并购失败的经验总结中，拒绝使用专业顾问去做估值、尽调、谈判被视为最重要因素。

“曾经中国企业也存在着这一问题。”一位有着丰富跨境并购经验的律师向《法人》杂志表示，如今中国企业的海外并购已经更加规范，专业机构的协同配合更加常见。

除此之外，海外经营的困难也成为企业面临的后续功课，并购公司与目标公司在融合过程中，企业管理中的文化差异不可避免地成为最大挑战。

以安邦为例，其在去年2 月收购荷兰保险公司Vivat 之后，短时间内管理层的迅速离职引起对其管理文化冲突的指责。

业务整合最具挑战

著名经济学家宋清辉表示，根据过往的经验，虽然部分中国企业能够通过海外收购转型，其业绩取得超预期的表现，但也不乏失败的例子，其成功与否取决于收购标的质量以及收购之后如何展开业务融合。

而在李俊杰看来，整合可谓中国企业海外并购中最具挑战的一个环节，但往往因交易已完成而较少受到关注。

“切实可行的整合计划是成功整合的基础。收购方应在交易谈判阶段就开始制定整合计划。”

以2005年联想收购美国IBM 的个人电脑业务为典范，谈判之初联想就开始考虑整合工作，在签约后交割前就与IBM 共同制定收购后新公司的详细业务计划，并与供应商谈判新的采购协议。

基于收购后大幅增加的采购总量，联想向供应商争取到每年数以亿美元计的折扣，新的采购价格在交易交割后立即生效，马上产生效益。

“整合中最大的挑战也许还是文化因素。”李俊杰认为，整合成功需要并购双方在文化上有足够的契合度，在一些基本理念上存在共识。但由于文化理念上的认同相对模糊，难以用财务或法律语言精确描述，所以往往在交易谈判阶段没有得到充分的重视，以致成为整合的障碍。

中国化工收购瑞士企业东西方文化交融成关键

中国企业海外并购的案例每年都在递增，并购规模也逐步扩大。就在今年2月初，中国发起了迄今规模最大的收购交易，中国化工出价逾430亿美元（约1686亿令吉）收购瑞士农业企业先正达公司，此举使得今年开年中国的海外并购交易额超过历年同期。

瑞士西区经济发展署前署长菲利普·莫纳表示，中国经济增速放缓是发展所需，并指出跨国并购在成为中国重要拓展海外市场方式时，需重视文化差异带来的问题。

近年来，与大部分国家侧重支持吸引外资不同，中国对于吸引外资和海外投资的态度都很积极。中国政府大力支持企业“走出去”战略，使其充分利用国内、外两个市场和两种资源，积极参与国际竞争与合作，实现经济可持续发展。十几年前，中国企业更多通过出口产品的方式进入海外市场，而现在跨国并购已成为其提高竞争能力和进军海外市场的重要手段。

对此，莫纳表示，跨国并购如若获得成功将会使企业实现更大价值，他说：“成功的并购体现在能够为公司创造更大价值、使员工更加投入、吸引更多客户、公司规模更加壮大以及拓展其他业务等，这些都是并购带来的好处。”

给予更人性化尊重

他还指出，初期最重要的是赢得被收购公司员工和顾客信任。然而，大部分跨国并购都会碰到各种各样的问题，许多中国企业在并购欧洲的公司时遭遇严峻挑战甚至失败，其中最大障碍就是文化上的差异：“中国与欧洲国家存在许多文化上的差异，这使得中国并购方不容易获得被并购企业员工的信任，使其失去工作积极性，导致很多失败的并购案例。因此我认为，必须要解决由文化差异所带来的问题，在并购过程中给予各方更人性化的尊重。”

虽然最终结果还不得而知，且瑞士企业并购多发生在文化背景较近的欧美国家之间，中国化工作为中国国有企业在与其他国外公司的竞争中依然面临诸多挑战。

但莫纳对此持乐观态度，他说：“中国化工在并购方面拥有多年经验，该公司很清楚在初期应该令被收购公司像此前一样正常运转，而不是全盘改变。我认为中国化工在并购先正达公司之后不会犯这样的错误。如果中国化工对欧洲文化以及先正达的企业文化有足够了解，他将会为后者带来巨大的转变与成功。”