突破框架思维 做生意不是只有一条路的做法！
书名：《企业初心·未来企业的新领导准则》
作者：修伯特·乔利（Hubert Joly）、卡萝兰·蓝伯特（Caroline Lambert）
译者：刘复苓
出版社：天下文化
合作单位：YYC Book Success
一个生意人或者一个企业想要成功，一定要懂得抓住趋势和潮流！身为掌舵者，你一定要知道现在的风与浪，我们要怎么调整传统，百思买为什么会陷入困境？又是怎样的逆风会导致这艘大船差点沉没，需要找来修伯特来救场？
受网络购物风潮，以及电商平台降价厮杀，消费型电子商品实体店面成本相对较高，自然承受不住竞争冲击。修伯特说，如果市场环境不是问题，那问题就在我们身上。
站在百思买（Best Buy）的立场去思考，电子消费商品市场很大，但为什么百思买会还一直输？如果市场不是问题，那问题就在我们身上，既然如此，那唯一的做法就是“改变”。
电子消费市场依然庞大，百思买的事业却越做越小，因此修伯特在对公司进行重整的时候就提出了分组计划，就是所谓的“开源”和 “节流”，如何删减最大的支出，创造出企业最大的成长。
撤出中国欧洲市场
在节流方面，他首先决定撤出中国和欧洲市场， 因为这些地方的业务并不赚钱。在开源方面，什么东西能赚钱，就是执行企业宗旨和人本计划飞轮，当企业飞轮在美国做好了，重新运转起来后才能再往外移，这样才能够顺利扩展。
在书中他也特别提到，目前遭遇逆风而压力很大的企业可以采取3个方法，让你顺风高飞：
方法1：从可能性的角度来思考（打破框架）
从可能性的角度思考，也就是打破框架，难道公司产品就只能这样销售吗？可不可能再扩大？这就是百思买第一个思考的方向。
以前电子商品的经营方式就是，在这边开了一家店，坐等客户来买，但经营方式难道只有这样吗？电子类商品有没有人很在意？有没有什么新产品？有没有很在意进展？
因此，百思买增加了服务与订阅，只要是消费者所需要的需求都列入考虑，只要能做生意的都加入进去，尽可能地加以满足客户。
举个例子，我们都听说过微软，这家科技巨头也曾经出过手机，可是当它设计一个新手机软体的时候，它并不是拿微软的手机来做展示，而是拿苹果iPhone来展示微软的软体。为什么这么做？
扩大一切可能
因为它要让大家知道，微软的软体可以结合电脑和手机，可以结合苹果iOS系统，也可以结合安卓系统。简而言之， 你的产品不能只锁定跟什么结合，而是能够跟其他的品牌做融合，扩大一切可能的销售率。
因此，抛开框架，培养自己扩张性的思维跟开放的心态，因为做生意不是只有一条路的做法而已。
方法2. 把挑战化为优势
我们知道，这3年冠病疫情为全球带来了重大的挑战，甚至让许多企业陷入存亡的关头，正因为如此，许多企业都重新思考公司流程、产品与服务，产生出许多新的策略模式。
办法3. 把宗旨置于前方或中心位置
公司的宗旨就像北极星一样，是公司策略性最重要的方向，就像百思买的宗旨是用科技丰富顾客生活，所以百思买不是致力于商品业务，而是致力于推广幸福业务。
那么，企业宗旨到底该怎么去定呢？
修伯特建议，我们应该懂得随着时代的转型，开始改变我们的宗旨，我们要协助员工一起创造我们共同的未来，而不是我们公司自己的未来。
他提到思考企业宗旨的3大要物，只要把这3个要物抓到，基本上就可以了。
1.人员 2.业务 3.财务
他说，只要考虑这3个就好了，人员、业务和财务。也许很多人会觉得，我们公司就是这样子，但其实只是听起来一样，实际上却大不相同。
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修伯特在对百思买进行“开源”和 “节流”计划，删减最大的支出，创造最大的成长。
策略基础2要点
在设定好企业宗旨后，你要如何让这个崇高的宗旨，不是变成一个标语贴在墙壁上，而能够成为企业策略的基础，修伯特点出2个要点：
1. 配合企业宗旨抓出精确的执行目标：有些企业宗旨比较模糊，它只是一个概念，你必须要抓出一个精确的执行目标。
2. 业务重点必须拿来配合宗旨去执行：钱、行为要结合这个宗旨。
以百思买为案例，这家公司的宗旨是“用科技丰富顾客的生活”，因此他们就选定娱乐、生产力、通讯、食品、安全，以及医疗照护6大方面的产品、业务跟宗旨结合在一起，以为客户创造更丰富的生活。
这让百思买的业务重点从以前的单纯买卖交易，以及行销转变成如何利用电子科技发展来帮客户解决问题，从而创造一个持久顾客关系。
举例来说，百思买有一个从医疗照护延伸出的重要业务，那就是为老人提供医疗照护服务，而他们也用这项业务进行反向对照。
1. 这项业务符合企业宗旨吗？
2. 能让顾客受惠吗？可以帮助顾客吗？
3. 能为百思买创造利润吗？
如果这单点都符合了，那么公司就可以将这个业务做营运策略的延伸，那怎么做呢？
小队服务老年客户
为了服务老人，百思买组织了一个技术客服小队来专门服务老年客户。他们会提供家中顾问及全面性的技术支援，甚至老年人有需求，只要一通电话来，这个小队的专员就会直接到府提供服务，不用老人家特别跑到店里面来。
以前开门做生意是等客户来询问，现在我们可以到他们那里服务，也就能看到更多客户可能需要的需求。
修伯特特别提到，其实我们的周遭充满着许多的赚钱的机会，但如何将社会的需求跟我们公司的产品配合公司的宗旨，加起来形成一个有效的业务方向。
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“领导”寓意2思考
在说完企业宗旨如何领航企业前行后，公司领导人要如何成为宗旨型领导来带领公司呢？那么，你就需要来问一问自己，你是个好领导吗？你用什么标准来衡量你自己？你适合这家公司吗？
你可能是一个领导人，但你适合带这家公司吗？还是这家公司适合你呢？修伯特特别提出，站在“领导”两个字我们应该要有两个思考。
1. 我们想成为什么样的领导者？
每个人都有领导能力，但每一行、每一业都不一样，甚至每个部门也不一样，不是每个人都适合领导，或是这个人只要在公司做得久，他就是主管，但不代表他适合。
2. 我们应该要让谁来担任领导职位？
修伯特认为，有效领袖的品质和能力虽因公司和运营环境而异，但重视员工、客户和社区福祉是重要的领导者特质。同时，领导者也需要具备接受变革和创新、灵活适应面对破坏挑战等能力，以为所有利益相关者创造价值。
除了这两个思考以外，如果你想成为某一个职位的领导者，你还得问自己3个问题：
1. 这是否符合我的个人宗旨？我真的想要这么做吗？
2. 我在这个角色上，能否做出重要的正面贡献？这个位置适合我吗？我真的能做出正面贡献吗？
3. 这个位置我是否坐得乐在其中？还是每天我就是飙骂不断？
破除3大迷思
很多人都认为，做领导很容易，只需要发号施令，让手下去做就可以了。不过，修伯特说，作为领导非常艰难，要成为一个优秀领导更是难上加难。
想要成为优秀的领导，你就得破除3大迷思：
迷思1： 领导者是超级英雄
以中国知名的楚汉相争为案例，西楚霸王项羽很强，汉王刘邦战斗力看似很弱，但最后打败仗的却是项羽，这打破中国一句俗话 “强将手下无弱兵”，而是良将手下才无弱兵。
你是具有拖着一车人的能力，还是你有能力鼓励一群人拖着公司往前跑，这两个能力是不一样的，带来的结果也不一样。
迷思2： 领导力是与生俱来的
有些天赋或许是与生俱来的，比如有些人天生音乐感很强、数字能力很、智商很高，这些都算是天赋，但领导力并不是，领导力是可以经由累积学习成长而来的。
迷思3： 江山易改，本性难移
很多领导人都喜欢讲：“我个性就是这样的” ，但修伯特．乔利不能接受这种观念，因为他自己就是改变的铁证。
他现在的领导风格是讲究“人本” 策略，但30年前的他，却是以数据跟规划在带领团队，是完全不同的领导模式。
人或许不容易跳脱“习惯”这两个字的框架，但透过学习和成长，就能让人在企业之上重新面对自己，改变自己。
领导者5大准则
如果你想成为修伯特所形容的宗旨型领导者，你必须注意这5大准则：
准则1：要清楚你的宗旨、员工的宗旨，以及如何与公司宗旨相连结。
准则2：要清楚你身为领导者的角色。领导的角色跟责任是帮助别人看见可能和潜力，要帮助员工发挥他的能量、灵感和希望，员工的潜力只要一出来，就是能推动公司前行的巨轮。
准则3：要清楚你的服务对象。领导人不是一直高高在上，出一张嘴发号施令，你更要学会服务你的第一线员工、你的同事，以及你的董事会。
准则4：要有价值性的驱动。你坐在领导的位置，就要有个正面的价值观，我们知道价值观是一种包装，但是一旦价值观成立， 就可以成为我们无畏无惧往前的动力。
百思买每个月会在公司设定1天到3天，或者每周1天定一个价值日，每位员工在这些日子彼此分享公司的价值，工作的价值，并将这些结合到工作上，大家觉得公司好有价值的部分，讲讲价值带来的感动，这些价值落实于生活当中，它就不会只是贴在墙壁上。
准则5：要真实。修伯特．乔利 提到越南最有名的一位佛教的禅师——一行禅师曾经说过，这辈子最漫长的旅程是从脑到心，这段18寸的距离。 理性的大脑跟我们内在的想法真的一致吗？
就算是领导人，也有属于自己与众不同的特色，如何做真正的自己，最棒的自己，懂得脆弱的自己，这就是真实。
傅家义
导读老师：傅家义
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超越商业的管理本质 传统零售业也可起死回生
书名：《企业初心·未来企业的新领导准则》
作者：修伯特·乔利（Hubert Joly）、卡萝兰·蓝伯特（Caroline Lambert）
译者：刘复苓
出版社：天下文化
合作单位：YYC Book Success
作为一名职业经理人，修伯特·乔利以擅长扭转不利局面而知名。当传统电子零售巨头百思买（Best Buy）因网络电商崛起造成的冲击而式微时，他临危受命，接受挑战，成为帮助这家公司力挽狂澜的领导者。虽然此前没有零售业工作背景，但他凭借自己的管理能力，在8年的时间里，成功带领百思买转亏为盈，实现转型。这一转型是商业管理的一个经典范例。
这本书，修伯特总结自己带领百思买扭转乾坤的管理经验与感悟。不同于传统的商业管理图书，他并没有落入讲述自己如何判断产业趋势、制订转型战略、高效推动执行，用财务数据证明转型成功的叙事窠臼。因此，他对管理本质的思考更加深刻，而这种深刻是超越产业，甚至是超越商业的。
台湾大学工商管理学系暨商学研究所教授郭佳玮在导读中写道：“试想在2012年，一家大型连锁电子产品零售商，正面临电商巨擘亚马逊（Amazon）的步步进逼，亚马逊凭恃价格优势，以泰山压顶之势席卷零售市场版图；此外，同为实体零售商的沃尔玛（Walmart）提供大幅折扣侵蚀产业获利；街边的小型手机店也成为智慧型手机及平版电脑销售上的主要竞争威胁；国际市场上的竞争则更是日趋白热化。如果你接下这家企业的执行长，你会怎么做？”
当年，修伯特却勇敢接下这个烫手山芋的人。有别于其他执行长在上任之初力行大幅削减成本及裁员的做法，他却从不同的角度切入，以凸显企业现有的核心优势为改革的起点。
采用领导人省思
8年后，修伯特卸下在百思买的所有职务，彻底翻转这家当年被华尔街分析师认为，最终将淹没在数位及电子商务浪潮实体商店的命运，他是如何办到？
1.“重建蓝衫”（Renew Blue）计划。在这个计划中，修伯特不仅阐述提升顾客体验的重要性，并借由增加营收及效率，取代一般认为的成本缩减。从策略面的角度来看，修伯特与其团队将其所贩售的商品对标电商售价（Match Price），并借由多管道销售及凸显在店的顾客体验，来提升顾客满意度。该策略做法并非别出新裁，修伯特却能成功是在于，他采用的最具企业领导人省思的“赚钱是企业的责任、也是结果，却不是终极目标”。
企业3大要务
修伯特借由汉维布尔电脑（Honeywell Bull）执行长尚马利·迪卡彭崔（Jean-Marie Descarpentries）所提出的“企业3大要务”：
人员 → 业务 → 财务
说明企业成就的第一要务，是成就员工的发展与满足，才能进而造就忠诚顾客一再回购，最终导引至企业的获利。也就是——让消费者满意企业所提供的产品或服务，必须先从员工认同及工作满意度为始，才能产生足够的顾客忠诚度，并带来财务上的绩效。
书中特别分享有关百思买员工为3岁的乔丹心爱的玩具暴龙“动手术”的真实故事，员工假装救治断了头的暴龙，并偷偷调包成一只新的，让乔丹能重新绽放笑容，带着“被治愈”的暴龙宝宝开心回家，这就是员工展现同理心的最佳印证。
2.过往20世纪强调“企业唯一的社会责任，就是为股东创造最大利润”，但这样的主张在现今企业经营环境下已显得不合时宜，企业的获利数字会依不同的评量方式而有所差异，更无法借此看出充满动力的员工及忠诚的顾客。因此，相较于只着重于股东，企业更应该将员工视为公司架构的中心，并与公司内外部的所有利害关系人（包括顾客、供应商、地方社区和股东）构建起正向的关系，借由员工间的相互理解及包容，扩散到其他利害关系人。
3.百思“以员工为中心”。
为了达到上述目的，企业领导人也应改变以往的思维，从握有权力的英雄角色设定中走出来，清楚自身成为领导者的宗旨及角色。
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修伯特凭着“企业成就的第一要务，是成就员工的发展与满足”，扭转了百思买（Best Buy）的命运！
宗旨型领导5准则
修伯特的领导准则，称为“宗旨型领导”（Purposeful Leadership）。究其精髓，他认为宗旨型领导可归纳为“5要准则”。
1. 要清楚你的宗旨、员工的宗旨，以及如何与公司宗旨相连结
在我卸下百思买执行长和董事长职务后，常和前来请益的领导者讨论有关宗旨的问题，我总提醒他们不光是要了解自己和企业的宗旨，还要了解是什么力量在驱动你的员工前进。最近，有位成功的执行长请我帮忙指导他的团队成员，他觉得他们仿佛活在象牙塔里，只关心自身业务领域的发展，完全不考虑组织整体。我和他讨论后发现，虽然他很清楚自己和企业的宗旨，却浑然不知周遭人们是为什么而努力，因此很难帮助他们将个人宗旨与企业宗旨相连结，无法为所有人提供一个共同的动力。
连结关键时刻
冠病疫情期间我有机会与一些领导者深谈，许多人将危机视为他们厘清个人宗旨，并与公司宗旨连结的关键时刻。他们知道企业成绩的好坏，取决于公司和领导者如何实现崇高宗旨，并照顾广大利害关系人，而不是股价高低和每股盈余是否达标。
2. 要清楚你身为领导者的角色
2014年，就在零售业最忙碌的黑色星期五购物季的前两周，执法当局找上百思买，说我们可能遭到资料外泄。这有可能成为大灾难，我很担心。
隔天一大早，我成立了危机管理小组，大家心情都很沉重。我该怎么做？暴怒和沮丧吗？我该不该插手解决问题？
当个温度调节器
我推开这些念头，提醒自己要当个温度调节器，而不是温度计，把现场气氛调整到朝向愉快和乐观。“没有人会希望这种事在黑色星期五的两周前发生，”我说:“但这是个伟大的领导时刻，我们能决定该怎么做。它让我们有机会做出深远的改变、成就最棒的自己。各位全都具备极为优秀的专业与能力，我期待和你们每一位合作，共创最佳结果。现在，让我们一起加油吧!”
我们之前就曾演练过这种情况，所以有把握能够妥善因应。幸运的是，联邦调查局 (FBI)的情报是虚惊一场，并没有发生资料外泄。但这反而是很好的机会，提醒我身为领导者的角色，是为他人创造热情与动能，尤其是在最危急的时刻。
领导者的责任是“帮助别人看见可能性和潜力，创造能量、灵感和希望”，你无法选择自己的处境，但你能控制自己的心态。你的心态将决定你是为周遭人们激发出希望、灵感和能量；或者是亲手打垮每个人。
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3. 要清楚你的服务对象
我曾告诉百思买的主管：“如果你的所做所为是在为自己的升迁铺路，只想讨好上司或我这个执行长，没关系，这是你的选择。但这么一来，你不应该在这里工作，你应该被荣升为顾客。”我的意思是，百思买容不下只想升迁的人。有位优秀的主管因专业和经验被百思买延揽，最后却因个人野心太大而离开。趋名逐利的心态会让人与同事格格不入。
有些领导者相信手腕强硬、坚持自我才有助于事业发展，但这是你想要成为的那种人吗？这是你唯一的选项吗？优秀的领导者不是打败所有竞争者而爬上公司顶端，而是像我的朋友史宾沙公司执行长希特林那样，被众人推上公司顶端，原因在于他们致力于服务别人。
带动业务成长
身为领导者，你必须服务那些带动业务成长的第一线员工。你必须服务你的同事、服务你的董事会，你必须服务周遭人们。你必须先了解他们需要什么，然后竭尽所能的支持他们。
4. 要受价值驱动
在多数情况下，我们对于什么是对的事都有共识，例如诚实、尊重、责任、公平和恻隐之心，每家公司都白纸黑字明订伟大的价值。但只写在纸上的价值一点用处都没有，受价值驱动是指去做对的事，而不光只是知道或是口头说说。领导者的角色是成为这些重要价值的楷模，宣传并确保它们成为企业结构的一部份。
例如，娇生公司著名的《我们的信条》(Our Creedo)，是由创办人的儿子于1943年起草。1982年，有民众因服用遭下毒的泰诺止痛药（Tylenol）而死亡，该公司立刻决定回收这款公司畅销产品，回收量达3100万瓶之多，彰显领导者对公司信条的坚持。
受价值驱使也包括：知道何时该离开不属于你的环境，原因也许是你的同事、你的上 司、你的董事会，或你的公司看重的价值和宗旨。常言道，要清楚知道什么你能改变，什么 你不能改变。以我来说，我之所以离开电资系统法国分公司，主要是因为不认同新执行长对于利润和人员的看法。
5. 要真实
一行禅师说：“这辈子最漫长的旅程，是从脑到心这段18寸的距离。”这的确是冗长又艰苦的旅程。过去我和许多同世代的领导者一样，一直相信不能将情绪带到工作上。我有太多事需要重新学习，我花了一辈子才学到这第5项、同时也是最困难的要素：做自己，真正的自己、全部的自己，最棒的自己。要懂得脆弱、要记得真实。这似乎是新世代领导者更能直觉掌握的道理。
工作和生活不同
我们都听过追求“工作与生活平衡”的观念。在家庭、朋友、休闲和工作之间，求得平衡是重要的考量，但这样的说法似乎暗示工作以外的才是生活。工作和生活不同，工作并非我们真正的生活。反观疫情期间，太多人在家工作，“工作与生活平衡”的观念因而蒸发人间。我们携家带眷的上班，不但小孩在身边，旁边还有小猫小狗跑来跳去。人性从未如此这般彰显。这种情况或许对许多人来说既不自在、也不简单，但我们都得大方的拥抱人性，从新的角度来看待彼此，并展现真实的自己。
加入《成功企业家读书会》，由中国100强导师傅家义博士、YYC集团总执行长兼执行合伙人拿汀叶欣向，为你导读《企业初心·未来企业的新领导准则》。
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