名家专栏

怡和合发不屈不挠/万年船

用“不屈不挠”来形容合发吉星(CCB,2925,主板消费股)的大股东怡和合发吉星有限公司(JCCL),再恰当也不过了。

JCCL在7月14日,再次向合发吉星的小股东发出收购通知书,建议以每股2.70令吉现金无条件全面收购,这是三年内的第三次私有化建议。

怡和合发吉星有限公司向来不否认它想要私有化合发吉星的欲望,在2019年11月是它第一次尝试。

当时它用的方法是选择性资本回退(SCR),建议以每股2.20令吉现金,选择性回退给其余40.90%的小股东,如果成功,公司将除牌下市。

当时合吉发星的1-6个月平均股价,大约只有1.25令吉至1.42令吉,每股净资产大约是2.91令吉。

不过,小股东似乎和大股东同调,大家都看到合发吉星的潜在价值,在2020年1月的股东特大中,小股东否决了私有化建议,怡和合发吉星有限公司无功而返。

之后,大家相安无事了一年,大股东卷土重来,在2021年3月17日,又向小股东发动全面收购攻势。

这次是以每股2.40令吉进行无条件自愿性全面收购,收购者言明,2.40令吉是最终收购价并不再考虑调整。在全面收购截止日期当天,大股东宣布成功将股权增加到88.04%。

由于没有达到90%以上的股权,因为公司逃过了停牌的命运,不接受收购的小股东总算松了一口气。

虽然私有化没有成功,但是怡和合发吉星有限公司大量增持了合发吉星的股权,所以,接下来的一年,它厉兵秣马,频频增持合发吉星股权。

小股东人单力薄

一众小股东虽然晓得大股东不会就此放弃,不过人单力薄,只能眼睁睁地看着大股东运筹帷幄,酝酿发动另一个攻势。

果然,大股东累积股权达到89.994%之后,再次发动全面收购计划,以每股2.70令吉启动无条件自愿性全面收购。

看来这次小股东陷入更辛苦的战役,因为大股东只要再增加0.006%股权,其持股就超过90%,这样一来,即使没有成功全面收购,大股东也可以沿用上市公司条规,要求公司停牌及申请除牌。

虽然没上市的公司不一定表现不好,但是相信有一部份股东不愿持有一家没上市公司股票,并且也不想冒上不能在股市公开买卖的风险。

因此,他们情愿选择接受全购建议,换回现金去寻找新的投资。

大股东财大势大,步步紧迫,我们几乎可以肯定,大马股市又将失去一家老牌上市公司。

至于决定转战下市股市的小股东,我们佩服他们不屈服于强权之下,捍卫自己权益的勇气,也祝福他们守得云开见月明。

免责声明:

本栏纯属学术上或经验上建议,读者若有兴趣投资,应该自行深入研究或询问股票经纪才决定,盈亏自负。我们鼓励通过正确的投资方式创造财富。作者言论不代表《南洋商报》立场。

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职场

ESG转型无法掌握? 别慌!总执行长指路

报道|郑美励 摄影|叶添益

环保减碳爱地球,或者说覆盖面更广的ESG浪潮促使全球各地的大企业必须迈开步伐加速拥抱ESG理念。企业落实ESG(环境、社会、公司治理)除了增加成本,还能带来什么实质回报?执行上最大的难度又是什么?

在马来西亚,马赛地的国内经销商合发吉星(Cycle & Carriage)的ESG旅程始于2年半至3年前,启动契机与时代趋势直接相关。

在这之前,合发吉星的母公司,即新加坡上市企业怡和合发(Jardine Cycle & Carriage有限公司)已把落实ESG视为集团大方向。作为子公司,合发吉星在能力范围之内,配合母公司的步伐前进也是顺理成章的选择。

其次,我国政府通过政府机构和政策来鼓励与规范、推进可持续发展议程,合发吉星作为曾经上市的企业(备注:2022年第三季度私有化)自然也必须满足特定要求。

获绿色建筑认证

合发吉星总执行长卓泽炯分享他们的转型经验,在他看来,这也是一次企业追求自我进步与变革的机会,而几年下来的努力与坚持也带来成果。

近期一个成果是珍珠白沙罗分行在去年9月荣获大马房地产发展商会(REHDA)发出的绿色地产认证(GreenRE)银奖。

该认证为国内领先绿色建筑认证之一,而吉星合发是国内首个获此级别(现有非住宅建筑)可持续发展认证的汽车经销商,因为把现有已在使用非绿色建筑成功改造为绿色建筑的难度,难度比直接建造全新绿色建筑来得高。

执行层面的考量

想到要落实ESG却千头万绪,不知从何下手?曾是过来人的卓泽炯借以下的关键字表达:

学习——了解——承诺——领导——结构化——继续努力+无数汗水与泪水交织

“怎么开展工作?首先,你要有一个概念这是什么东西?为什么很重要?有什么好处?第一个最重要的是政府政策推进,大马股票交易所(Bursa)会有一些鼓励性政策,再加上要求上市公司必须有这方面的推进。我们就从那个角度先去学习,为什么他们会推?为什么需要?要怎么去让企业能够更好的推广从而得到我们想要的共赢。”

企业须思考2关键

卓泽炯说,ESG的落实,企业的关键思考也很重要!

1.动机很重要:

倘若纯粹是为了应付政府规范而做表面功夫,“为了做而做”过后没有后续跟进与执行,或许就难以享受到一些推动ESG带来的成果。

“我觉得要做出承诺。做出承诺之后,你会发现这个大方向其实能帮到公司,不只是公司、员工能得益,客户最后也能得益。”

例如做好数据保护,便能降低数据外漏而引发的信心危机,又比如许多消费人虽然没有宣之于口,但已悄俏在意企业是否重视环保、履行社会责任等。

2.学习:

包括老板/最高管理层在内,都应上课学习以掌握ESG基本概念与知识,如此一来亦可适时指引员工前进的方向或指南,进而提升成功率。

企业如何开始启动?

1.谁该参与?

管理层首先应了解,掌握概念后才在企业内部推动,包括设立ESG委员会,先找来相关同事负责了解和学习相关的要求,再往下筹组内部工作小组,动员更多员工参与。

例如该公司设立至少3个层级的管理委员会,每个层级都有来自不同职能部门成员组成的跨职能团队,例如11家分行都有代表,而不同事业单位(例如销售、售后服务)也各有代表,组成覆盖面积广的团队并制定可持续发展的组织架构(不会因某些员工离职而受冲击)。

总的来说,这是全体总动员的浩大工程,但各员工参与度因人而异。

2.从哪个层面着手?

数据收集与追踪,最简单如掌握水、电用量数据有助于节能节约成本。

所有企业都握有各种数据,踏上可持续发展旅程后,懂得整合数据并以全新视角来看待。

“以前只是拿电费来看,假如有差别才去了解原因。现在更有系统更科学化追踪,每月都有报告然后因为有数据也可以做趋势分析。数据我们一直都会查看,但现在我们会用不同角度来看,更细致、更多分析。”

投资报酬率能成正比?

做出落实的ESG承诺后,进行一些有利于可持续发展的投资几乎是必要动作,这些支出并非小数目,然而投入与回报能成正比吗?

卓泽炯直言,如果沿用旧理念(从财务角度出发),自然是花费越少越好甚至干脆什么都不做才是最好的,因此关键在于公司必须有落实ESG的决心。

“管理层或者公司要有这个意愿去付出跟投资。”

他举太阳能板为例,一次投资至少需要2年至3年才能够回本,要不要推进?倘若不投资,以眼前来看是省却一笔开销,但从长远来看,3年之后可以开始享受免费用电……不投资是否错失机会?

有取也有舍

“投资最后要看回报率,这个是很实际的问题。所以要研究、计算为了达到这个目标,可能要换取一些东西……”

●成本只要在合理范围内且回报率合理,即可投资;

●平衡成本和回报。应看远还是看短?企业应看更远;

●方向正确,达成双赢,对企业、对环境好。

因此合发吉星虽然现有11间分行,但在考量实际情况如环境及建筑、成本与回报之后,并非所有11家分行都安置太阳能板。

ESG带来实质回报

以合发吉星为例,企业导入ESG无疑会增加成本,但却能获得新价值与机遇:

●ESG不仅仅强调环保减碳,也重视社会及公司治理。除了减少碳排放,公司内部也进行一连串的改革与优化,例如优化工作流程、减少非必要/无意识的浪费(甚至会因为开始有责任回收而获取零用钱作为回报)、优化风险管理、提升网络安全、强化数据保护等,可为企业业务、获利甚至形象带来正面影响。

●品牌知名度与形象直接间接提升。拥抱ESG、获得奖项认证不仅是对努力的认可,对品牌形象与知名度更有加分作用,对外亦是很好的宣传。

●发掘新商机、开发更多合作对象。大方向一改变,视野更广了,发掘出更多昔日不曾考虑的新伙伴,例如他们曾邀请可持续发展纤维、植物甚至食品的伙伴参与活动,也志在让客户感受到合发吉星不只是从事汽车销售,也在履行社会责任。

卓泽炯直言,倘若能在活动中埴入环保元素带出环保讯息,何乐而不为。

“我的主要业务还是销售、也希望得到客户认可,但是如果可以选择,我更愿意选择有同样方向、思想的伙伴,这也是双赢嘛。”

●员工的个人成长。卓泽炯指出,让员工接触社会上的热门课题并应用在日常工作中,不仅给予机会学习新知识甚至被派遣参与国内外的培训,有益于个人学习成长,即使日后员工转投其他行业怀抱,这些知识亦是有用和炙手可热的经验。而站在公司角度,他亦希望经由提供这些机会予员工,能为公司栽培更多人才并有助于留住人才。

注意“人心”障碍

要推动ESG议程,“人心”是必须攻克的一道难关,不论是在公司内或外。

在公司内部,员工或会有抗拒心理,卓泽炯这几年学习到的经验是,要调动“人”的积极性,从顶层设计开始,制定明确的目标和路径,让员工了解公司的ESG议程的目的以及他们在当中扮演的角色,唯有当他们对目标和路径有清晰的认识时,他们才会更愿意参与其中。

不能太快太急

整个过程必须循序渐进,不可一蹴而就,“刚开始你的要求不能太快太急,不能硬来,一定要有一个适应,”但他也主张必须设定期限并提出要求(切记不能一步到位),比如首6个月先做数据收集,6个月后进行数据分析等。

他提醒,管理层在向员工提出诸多要求之际,也应给予员工的支持回馈,例如若员工付出时间与心血提出10个建议但9个都被管理层否决,心情和积极性难免都会受打击。

他的作法是首选合理、成本可负担的建议,分批次开展。在他看来,能够在ESG议题上取得一定的成绩,最大的原因正是管理层与员工的有来有往。

让步促成双赢

相比公司里的“自己人”,他们更需要争取如供应商、合作伙伴之类“外人”的支持与配合,因为他们的一个决策(例如要改用符合环保元素的材料)可能就会影响上述人士的利益。

卓泽炯的心得是“半推半就”,他坦称整个过程并不较松,必须沟通,给予对方保证、适应的时间和带动对方一起行动,关键在于双方必须相互迁就与让步,达成互惠共赢,而非单方面获利。

“你跟对方说为了人民为了国家你跳下去,没有人会这么做;你要让对方觉得这个东西有一个安全网在,而且长期会带来好处……”

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