中小型企业必看:留才攻略

农历新年后通常会有一股离职潮,本期< 商·职>找来People Reengineering Consultancy的人才策略家朱添来(Harvard Choo) 为中小型企业主传授几招留才法。 

朱添来:公司需要成长和进步时应采用减法原则,但,放眼时下的情况,许多老板在遇上危机时反而是推行加法,不停增加工作予员工。

今年,究竟谁怕谁?是老板怕员工丢信走人,还是员工更怕老板举起大刀裁员?每一家企业的情况不尽相同,应该是各有各的怕吧,也各有各的“功课”。

老板篇:

要留住人才,最简单直接的手法就是在薪金福利上显示出诚意,但在落实上还有细节需要考量顾及,在推行上也有长短期之分。

短期留才法:
●薪金福利机制:

待遇福利又可分为短期(每月得到的收入、福利)、中期(每年的起薪、花红、旅游配套等)、长期(盈利分享、配股、成为股东或合资等)。

朱添来指出,坊间有些课程主张以盈利分享、配股来激励、留住员工,出发点虽然很好,但倘若雇主的中期和短期的薪金福利都做不好的话,并不鼓励开出这种长期支票——“老板讲,以后上市我给你股份;员工讲给我做什么?我现在都吃不饱,你给我钱比较实际。”

由于如今的人才把生涯规划排第一,其次才是待遇和工资,因此企业必须在生涯规划和福利方面有所设计和安排。他建议企业主可以事先公布未来3年的目标和应允的福利(例如2020年开始提供牙科津贴、2021年开始允许弹性工作制……),当员工在面试新工作时,势必也会考虑到这些因素并与目标企业一起比较。

●组织的制度/机制:
1.组织简化:

对于许多中小企业主来说,将人工智能、物联网导入工作不仅听起来太复杂而且涉及大笔资金,因此会保持观望的态度。但今年,中小型企业主应该要开始考虑导入上述科技的可能性,即使受到财力限制而无法推行全自动化或物联网,但可逐步落实,以减少对劳动力(外劳)的依赖。

2.工作责任简化

:企业主应尽量简化工作责任,让员工知道20%最重要的贡献在何处。他也提醒企业主勿盯着80%不重要的东西,“许多老板经常看不顺眼员工的某些小事却忽略了员工在重要事情上的表现。”

3.流程简化:

老板忙着想法设法推高销量而忽略了工厂存在许多浪费现象,重新审视生产流程,减少时间与物质的浪费。

4.管理会议和沟通简化:

减少不必要且没有结果的冗长会议。

5.公平公正的制度。

公司机制是影响员工离职的原因之一。

例如,以前给1个月花红,今年给2个月花红,老板或许觉得皆大欢喜了,但做法是否公平?员工仍会加以议论:“我们不在乎这一年老板给大家都是1个月、1.5个月或2个月,最重要的是为什么A做这样多却拿少?为什么C做少却拿多?”

长期留才法:

短期留才法靠“金”和“制度”,长期留才法要讲“心”和“情”了。企业内是否有:

1.情感和连接力

:如何令员工感觉自己有被赞赏/关心/荣誉激励,也就是必须让员工对公司有归属感。

2.企业的领导人:

朱添来指出,不论是盖洛普、就业坊(Jobstreet)或其他的调查都显示,“不满上司”永远都是员工离职的3大主因之一。

因此,要留住人才,核心主管便起着举足轻重的作用。他指出,核心主管应成为楷模,工作应该是发掘员工的优势并引导员工取得成长与突破,而非针对员工的弱点。

用赞美取代贬低

“中小型企业的文化是很喜欢针对弱点,老板一开口就是为什么这个做错?为什么那个迟?为什么这个没有交?老板采用这种模式,导致下面的主管也跟着一起,这是过去式的领导风格。”

这对受到东方思想影响的企业主来说很不容易,但却必须调整思维,发掘员工优点,用赞美取代贬低,打造新的企业文化。

3.培训和教育:

公司为员工提供培训,最有效的方式其实是在职培训(70%成效),例如上司的指导或者公司系统让员工不断有机会被磨练和学习,而不是被点明派去上课寻求突破,因为这种方式的效果不持久。

4.自我实现:

公司能否让员工看到自己的生涯规划和前景?他指出,中小型企业应拥有4本手册,即员工手册、绩效管理手册、生涯规划手册、文化手册,借此让员工清楚明了公司的目标、方向、绩效奖励、员工的职业生涯成长。

5.企业的愿景:

使命与价值,如果让员工感觉能自我实现、自豪、有意义,便可让员工留下。

上班族篇:

提升自己的专业技能与价值,无疑是上班族应对2019年的必备功课。然而,每个人所在的岗位不同,学习的内容也不尽相同。

提升专业技能与价值

朱添来主张,基层员工的当务之应是锻炼和强化自己的专业知识与技能并累积经验,同时也向上(核心主管)学习;中层员工除了自己的专业能力,也必须学习和锻炼管理能力,领导能力,需懂得做规划、会议、解决问题,而更上一层的主管阶级必须学习领导力、决策力、影响力、沟通力、情商、个人魅力。

他表示,员工必须主动去学习,勿期待老板主动提供,皆因许多中小型企业主缺乏这类思维。企业主的思维是以员工的专业能力来擢升,例如某业务员业绩很好,便多次升迁并当上总经理,但他的最强项是销售却不一定懂得管理和领导,结果把公司管理到一塌糊涂。

“很多中小型企业的老板只让员工看到专业领域,却忘了管理能力和领导能力在未来是组成核心主管的重要因素。”

企业面对3大挑战

朱添来指出,今年中小型企业面对的挑战包括,(1)在扩大发展时在资金方面对挑战,唯有积极透过各种管道如股票型群众募资等进行融资;(2)老板时间不够用。在大环境不佳的情况下,老板必须花更多时间运筹围幄、寻找商机;(3)缺乏人才。即使第1、2点不成问题,但老板又会发现缺乏人才或不懂得如何提升人才。

重组制度展开“减化”

他表示,从消费税推行以来,许多中小型企业的销售额虽然上升但盈利却下滑,而销售额上升全因企业主亲自出马找商机、出策略;倘若今年政府未有大肆推动经济与发展,中小型企业要继续生存,唯有勇敢走出国外。

“走出国外,又是靠老板自己,虽然或许会赚到一些钱,但这些收入是因为老板自己找到对的商机、商业模式、或批发或做买卖赚到钱来支撑公司,可是当他到了一个瓶颈,无力再支撑时,唯有走上裁员的路线。”

在他看来,今年企业主除了要加倍努力寻找商机,可侧重在组织的制度/机制上展开“减化”以提高效能与效率、增加盈利、减少开支与成本,便有助于避免甚至减缓裁员的速度。

长短期相结合

朱添来指出,企业主要创造财富是理所当然的事,物质财富是短期的收获,企业主亦应重视精神财富,才能让企业继续盈利,基业长青,与此同时也能与上班族对长短期的职业生涯规划(从薪金、福利、奖金,知识技能、经验、价值观和个人成长)的追求相结合,进而达到留才的目的。

“许多中小企业主的概念就是赚钱赚钱赚钱,赚到钱就分给员工,没有想到长期的规划。”

企业主的思考题:

1.关键绩效指标有跨部门吗? 

朱添来指出,跨部门的关键绩效指标是较理想的作法,毕竟有难同当,有福时也应同享。例如,公司销售业绩佳,固然是业务员努力的成果,但其他相关涉及部门也有贡献,除了业务员获得奖金,相关涉及单位也应该分一杯羹,但许多企业主只看见业务员的功劳;当销售出状况时,又要求其他部门跨刀帮忙,令其他部门员工心理不平衡。

“假设现在赚到100令吉,销售部门拿60%,其他40%由其他有涉及提供帮助的部门按不同权重一起分享。关键绩效指标的背后是要连接奖励机制的,其他员工会感到不平衡就是因为他们对销售的付出并没有连接到奖励机制。”

2.是否有及早公布从高层到低层、销售部门和非销售部达标的标准、制度和奖励机制? 

许多企业主喜欢保持神秘感,花红、奖励金、起薪往往都拖到最后一刻才见分晓,朱添来鼓励企业主提早一年公布标准、制度和奖励机,在企业内部形成推动力,让员工有奋斗和努力的目标。

万一给不出怎么办?既然游戏规划和奖励制度都已提前讲清楚说明白,与其操心12个月后给不出奖励怎么办,不如换个思维,还有12个月可以奋斗达标。

3.公司表现不达标时,对于优秀员工是否有差别待遇? 

当企业无法达到当年目标,一视同仁听起来是公平公正,但别忘了还有个人绩效考核成绩,对于优秀和良好的员工仍应给予奖励/安慰金,留住人才。

4.核心主管。

企业主是否有核心主管?核心主管的管理能力和领导能力如何?是否具备“教练”或“导师”的能力,教导员工并成为员工的学习对象?当企业主在外冲刺,公司内必须有核心主管以维持公司良好运作,也才能让企业壮大。

报道·郑美励 摄影·许鸣祥

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