脑力激荡（Brain Storming，也有人称为脑力风暴）是一个非常好用的工具，但是很多企业、组织在使用时往往会失焦，变成没完没了的讨论或是无法得出具体的结论，所以我们特别介绍了“635默写法”，让所有参与讨论的人都能快速有效的写下构想，并且进行讨论。

在讨论方面，还必须运用到变革、重组、解决等3个步骤，我们说明如下：

当我们以 635 默写法搜集到75至108个构想后，接下来就要开始进行比对与分析，第一个步骤就是“变革”，包含SCAMPER与型态分析的2种方法，简单来讲，就是把大家写出来的构想进行归纳与整理，我个人比较推崇的是SCAMPER方法，因为比较有系统与步骤。

【SCAMPER：奔驰法】

奔驰法是一种常见的创意思考工具，它由SCAMPER这7个字母代号或缩写组成，代表7种改进或改变的方向，帮助人们推敲出新的构想。

S就是Substitute，取代。所有写出来的构想中，一定会有类似与重复的概念，这时候就可以进行整并，以一个大家都能接受的讲法来取代重复的概念。

C就是Combine，合并。同理，写出来的构想中一定也会有相近似，但彼此都不够完整的构想，可以合并在一起成为一个相对比较完整的构想。

A就是Adapt，调整。因为在执行635默写法的时候，所有成员都是各自写下自己的构想，也都不清楚别人写了什么，所以在进行这个整理的步骤时，就可以看看别人的观点，如果刚好可以与自己的观点互补或是矛盾，那就拿出来讨论一下，把最后的结论取代前面写下的构想。

M就是Modify或Magnify，修改或放大。同样类似的作法，当我们看见所有人写下的构想时，如果很明显看到某些构想比较适当，某些构想比较不完备，都可以当下斟酌调整，或是扩大范围来思考。

P就是Put it to other uses，改变用途。这个步骤很有趣，有时候写出来的构想根本超乎预期，直指问题的核心，可以先拿出来当作很重要而关键的构想，暂时毋须与其他构想混在一起讨论。

E就是Eliminate，删除。如同上面的几个做法，遇到不成熟或是不知所云的构想，经过大家确认后就可以直接删除，避免扰乱了 Brain Storming 的进行。

R就是Rearrange或Reverse，重组或逆向。也如同上面的几个做法，如果某些构想组合起来可以得到更佳的解答，那就直接进行组合整理，那如果某些构想虽然很有道理，但似乎无法呼应其他构想，我们也可以用逆向思维来讨论。

【构想分类与碰撞】

完成上面这个“变革”步骤后，接下来就是“重组”，包含 Mind Maping 和曼陀罗法，这两个方法我都很推崇，简单来说，就是把刚刚整理完的构想进行分类与碰撞，让我们可以比较清楚的看到一个架构图，方便进入最后的“解决”步骤。

不过这2个方法的说明比较复杂，网络上也有大量的参考资讯，我们暂且不在此多做停留，有兴趣的朋友可以自行谷歌（Google）啰。

同样的，在做结论的步骤上也有 CPS 和6顶思考帽这两个方法，我们直接回到原本的企业愿景与核心价值上去演示一遍给大家看，这样比较具体清晰。

回到订定、找出自己企业的愿景、使命、价值，一共可以区分为5个步骤：

步骤一：认识自己

我们是谁？有没有问过自己这个问题？有没有问过你的员工这个问题？如果问过，你一定会大吃一惊，因为每个人口中的“我们这家公司”都不一样，不一样代表没有共识，这就是为什么组织欠缺向心力的主要原因之一，因为连“我们”的概念都不一致。

所以第一个步骤就是让所有参与讨论的人（通常是企业的高管）一起回答下面3个问题：

1.我们应该是一家怎样的公司？

2.我们目前是一家怎样的公司？

3.我们未来是一家怎样的公司？

这3个问题的处理步骤如下：

1.635默写式Brain Storming；

2.每轮写下3张便利贴；

3.一张写应该，一张写目前，一张写未来；

4.共计5轮、25张便利贴、75个答案；

5.执行时间共计25分钟。

高度共识>中度共识>低度共识>没有共识

以台湾某家上市的大型地产开发商为例，这家企业集团是以房地产开发及营建起家，目前已经跨足酒店、百货商场、大众运输、养生村、水资源处理、绿能等不同领域，共有8个事业群，每个事业群都是独立的企业，营运绩效卓著，还曾经拿下全球建筑业界奥斯卡的“全球卓越建设金奖”。

他们八大事业群的总经理及高管约20余人进行了这场脑力激荡，在第一个步骤上的产出如下：

1.我们应该是一家怎样的公司？

承诺、责任、赚钱、学习、整合、多元、永续、数字化、主动、品牌、国际化。

2.我们目前是一家怎样的公司？

承诺、责任、赚钱、整合、多元、数字化、品牌、国际化、各自为政、专注本业、创新、公平。

3.我们未来是一家怎样的公司？

承诺、责任、赚钱、整合、多元、数字化、品牌、国际化、创新、效率。

很有趣的结果，如果再按照个别名目的出现频率去统计，承诺与赚钱的出现频率最高，其次是责任、整合、多元，再来是数位化与创新，也就是说，在这群高管眼中，承诺与赚钱具有高度共识，责任、整合、多元属于中度共识，数字化与创新是低度共识，上面其余名目都是“没有共识”。

回到最上面的问题，我们是谁？如果以这家企业集团为例，“我们”是一家重视承诺与赚钱的企业，这是大家内心的共同认知，也是大家拼搏的依据。

答案没有对错好坏

这里必须说明的是，这个答案没有对错与好坏，而是单纯的体现出来一个真实的样貌，如果企业主不喜欢这个结果，那就表示企业主本身应该要调整目前的做法与企业文化，因为这是真实的“共识”，也是既定的事实，假设企业主更重视“整合”，那就必须调整企业集团目前八大事业群各自为政的运作方式。

所以，为什么我要花这么大的篇幅，分多次来探讨企业的价值、愿景、核心DNA，因为不做不知道，做了吓一跳。盲目经营的结果就是“林子大了，什么鸟都有”，效率也跟着愈来愈差，因为老板不清楚自己员工怎么看待自己的企业，执行力一定会打折扣。

以上还只是第一个步骤呈现出来的样貌，下回我们接着谈其他几个步骤。