如何施展系统法力?/陈绣茗

前几天我参与一场聚会,其中有一位课程主办者说:他举办过许多名师的课程,这些老师在他们的国家真的很出名,而且有些甚至是很有实力的企业家。而这些课程,少至百人,多至几百人,一场下来可以算百万收入。

但是他们如今遇到一个问题就是,许多参加者很勤劳来学习,他们认为老师所教导得很有用,可是回到公司就是应用上遇到障碍,问我如何能解决这些问题。

我听了之后,我想许多在外的读者应该也是面对这个问题,尤其是中小型企业的老板。

我认识许多客户,他们都是中小型企业,经营者非常勤奋好学,但是在应用这些道理在自己的公司上,往往好像感觉缺了什么,怎么好像没有效果或达不到所谓的效率。

在这种情况下,可能大部分的人都认为,是因为自己没有请到好员工,因为如果可以聘请到一个聪慧的员工,这个员工就可以做到老师所说的那样,大致上也就没有太大的问题。

却偏偏这种聪慧的员工,是可遇不可求啊!

推激励措施

我举一个在课堂上常会学到的一个道理为例子,就是:企业必须设立一个激励系统,激励员工向上,这样员工就会努力工作。许多企业老板回到公司,想到的就是花红、分红、股份、特别奖金、补贴等等。

当然,导入每一个新措施都会产生两极化的结果,就是有效与没有效。

如果有效,当然就开心不过。但是,万一无效,那又怎么办?钱也花了,却没有得到应有的效果,最后只剩下抱怨这位员工贪心、不知感恩等等。

如何让一个人改变,我在上两期也与大家分享过一些简单的方法,今天让我分享“老师的道理很好,却我要如何应用,这个问题?”。

了解各部门

首先,大家必须了解,在整体公司里面,无论你的组织结构有没有画出来,甚至部门划分是否清晰有专人负责,还是一人踢许多工作,基本上,基本部门的职能都是存在的。这些部门就好像我们一个完整的个体,公司虽然小,但不表示这些部门的功能被删减了。

基本部门结构就是如营销、营运、财会、行政、人事,要完整执行老师的道理,就必须知道这些道理所涵盖的范围有哪些,又跨越哪些部门。找出范畴与牵涉部门之后,再进行下一步。

按上例:推行激励系统,除了必须解决人性的问题,另一方面就是要了解部门中哪一部份的工作是可以被衡量的,(要奖励一个人,也是需要有充裕的理由,否则又会引出另一个人事问题),这点必须配合职责的分配与衡量职责的价值下手。

绩效指标须清楚

要达到完整的职责分配,可以应用流程(Process Map)规划的方式,先把工作的流程一一规划下来,这样,就可以很清楚知道欲达到一个工作的效果,应该执行的动作(Activity)、应用的工具(Tools)有哪些。

接着,就是从这些流程中找出有哪些流程是可以穿插工作指标(Performance Index),以便可以执行工作考虑(Performance evaluation),设定绩效标准(Performance Target)。

再设奖励方案

后再设定一套奖励方案(Reward Plan),奖励方案可以小至给奖状、现金卷(cash voucher),大至职位升迁、公司股权分红等,这才能称为完整的激励系统。

短期内或许没有看到效果,但至少现在员工知道公司对自己的要求,这些要求是怎么样被衡量,如果做到又有什么奖励,如果做不到又有何后果。

所以倒过来说,一套激励系统没有效,不是因为钱给得不够,是因为绩效指标没有说清楚,既使绩效指标说清楚了,衡量方法没有讲清楚;既使都已经告知如何衡量,工作方法没有讲清楚,职责划分没有弄清楚。

重重的不清楚,往往就是导致一套系统无法完全施展它的法力,达到企业要达到的效果。

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