如何在公司顺利导入改革/陈绣茗

昨天在一堂课程巧遇一位同学,来自一家国际大机构。

在交流中,他问我:如何让你的客户,包括他们的员工这么听话,乖乖地导入你所写的作业程序?

我在公司里也是负责流程改造的工作,可是,常常就是上面说一套,下面做一套,所有对公司有利的流程,即使上头同意改变,可是在底层员工的眼里,却不是这么一回事。

这个问题一直困扰着我,同时也造成我常常会跟同事因为改革的事情而有冲突。

公司改革有几个层面。

首先我们先看营销收入支出面。有一句古老的名言“改变就是唯一不变的定律”,相信大家都听过。

这句话对中小企业而言,绝对没有问题,主要原因就是老板就是投资人,而老板每天都看着收入与支出,对市场变化造成的收入支出影响特别有体会。

再者,小公司对大环境的变化特别敏感,因为他们的营业额小,市场涵盖面不大,所以当市场有少许变化,他们特别容易知道与体会变化。

此外,中小企业内部的结构也是简单三层,即是老板-经理-员工,所以,所有的改变可以在很短的时间获得关注与落实。

但是,在大公司(这里指的是拥有上千员工的机构),从管理层往下都是聘请回来的,所以,当市场变化造成收入支出的影响,首先,他们的薪资并没有受到影响,所以他们的体会不会太深。

再者,花的钱也不是他们荷包里掏出来的钱,所以不疼。

还有,由于企业机构太大,当市场少许变化,其涟漪效果不大,在层层的员工阶层中,早已经消失不见踪影。

当事人改变意愿成关键

举柯达(KODAK FILM)倒闭的例子, KODAK其实是最早发现数字摄影相机的公司,但是机构太大,在层层人员过滤下,加上当时传统相机的营业额大到可以忽略数字相机的威胁。

所以,数字相机的发展因此被忽略,等到看到威胁抵达门口时,要改变已经来不及,最终失去传统相机的市场地位而倒闭。

在改革中,最关键的就是当事人愿意改变。

如果一个人意识到自己需要改变,而且下定决心要改变,那改变就不难。

但是在企业中,挑战的是那种不认为有问题、又或者不认为自己的做法有问题的人,在当局者迷的状况下,这些人拒绝改变。

这种情况下,解决方案有:

1.想办法将问题放大,让当事人产生感觉与体会。

我用煮青蛙的例子,当事人或许长期在温水里,刚开始觉得热,但又不会热到没命,所以久了也习惯了。

在这种情况下,只要把火加大,青蛙马上就会跳出来了。

将当事人引导出他的舒适区域,让他回看眼前的问题,这样也能引起他的关注,虽然未必能马改变(改变是需要计划与行动),至少现在你已经引起关注。

2.引起关注后,又如何有所行动?

要一个人有所行动,你必须了解对方的心理需求动机,如果一个人连吃饱都难了,你跟他谈未来方向,他会觉得跟他无关,当然要落实改革就很难了。

如果这个人的心理需求是友谊(爱),你跟他谈改革后可以赚很多钱,他会告诉你他其实还是想回家或者跟朋友聚会。

从以上得知,不管公司大小,想要改革成功,就需要要每一个人或者大部分的人都能意识改革是重要,而且是关乎自己的心理需求。

简单来说,将企业改革转变成员工认为是自己的事情,这样,就可以达到彻底改革的目的。

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