浅谈流程与管理工具/陈绣茗

上一期,我们谈到整顿案例公司的三大方向,分别是人为问题、流程问题,管理工具问题,并且分享了人为问题的处理方案,今天浅谈流程与管理工具问题的处理。

首先在流程方面,我发现这家公司有非常多的程序。

为了达到一个管理目的,该公司的管理人下达许多指令,非常惧怕漏了哪里没管到而引起顾客因服务不善而投诉。也因为有这样的概念,公司的流程是又多又杂,多重重复的报告与记录。

针对流程的问题,首要把错综复杂的流程一并找出,进行探讨是否满足流程规范宗旨——有效果、有效率。站在流程的终极目的,就是要有效,如果没效则浪费马上产生了。

整顿流程,首要就是遵循公司方向目标,案例公司定义自己要达到提供比同行更高级服务(价格)的目标。

第二就是从营运环节里找出管理重点。

营运也有5大环节(进货、处理、品管、出货、服务、行销),而案例公司是一家提供纯服务的服务业(也就是他们没有实体产品),它们没有实体的产品可以”进货”,因为他们的”货品”就是推出的服务配套——培训课程。

这个服务配套需要透过人来传递给顾客,所以在“进货”环节,我们首要锁定管理传递服务的人——培训员。

在挑选执行人员方面,我们大胆将入门门槛提高。

其实这个道理没有很堂皇,就好像高级餐厅挑选好的食材一样,有新鲜品质好的食材,烹煮的食物当然不会太差。

我们从设定执行人员的入门条件、执业操守、升级标准、培训要求、技能与知识测验、测验标准、技能强化作业等等作业一一规范。

该公司也非常配合,为了将订定这些规范的细节,他们还安排一场2天闭门讨论会。

关注“品管”

除此,“品管”也是我们非常关注的环节。

纯服务的一个特大的关键就是两大关键人物都在同样一个时间点上,也就是顾客与执业人员共同存在一个时间点上。

修正检查报告

在这个交点上,如果任何一方没有准备好(执行人员执业有偏差,或顾客有服务标准偏差)则所产生的效果一定不会达到理想状态。

整理了过往的检查方式,我们修正了检查报告书,开放品检报告书让顾客审查、了解并掌握进度,加强信心同时避免期望偏差;同时,我们也整理了执业品质检查,尤其是报告记录的后续作业的部分做出调整。

案例公司非常会“管”,但是往往花太多力气管理而后续无力或不知修正。

后续的档案资料分析管理方面,我将品管绩效与人事策略链接一起做一整体的规范。主要就是要达到没有漏网之地,以至让执业人员可以有理由、借口不遵循种种规范。

记录更清晰

当然,当我们着手整顿流程时,同时也将管理工具做出修改与调整,让记录可以更清晰、一目了然,管理层重点化监督作业,省下许多没有必要浪费的时间与力气。

现在案例公司如火如荼的准备着第4家分行,也遵循转型路途的规划逐步落实方案,身为案例顾问,确实期待他们未来的发展。

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