新年好，上一期谈到案例公司在店面管理所做的一些调整，让店面的管理可以更加清楚。

当店面的管理制度调整好了之后，我们转身回又到总部。在总部开始制定原先设定的7大系统（请参考上两期的第二篇）在人事管理系统，我们注重人员培训与赏罚制度。

其中的逻辑就是，工作人员多外劳，加上接受教育水平不高的本地人，绩效考核很大可能并不能发挥很大的功效。

绩效考核（Key Performance Evaluation）的重点不在考核，而是在完成指定的绩效。在我执行流程与制度的设定时，常常需要跟我的客户再三解释，说明绩效考核的中心在绩效而不是考核。

所以，所谓的绩效考核并非是指公司设定了一个绩效指标(Performance Index)与目标(Target)，然后让员工去自我想办法完成任务。

这个指标就是一从上至下、从大方向到小细节所设定的指标与目标，然后大家从上至下共同一起来完成这个目标。

这个指标是一种参考指数，说明了公司的表现是“好”还是“不好”。那何谓“好”还是“不好”，未来将会在这方面再为大家仔细说明。

员工须有分析理解力

现在让我们回到案例公司。从以上的绩效考核的简短解释，绩效考核要有效果，必须员工有相当程度的分析与理解能力，而看看案例公司底层员工的素质，我跟三位负责人说，“就简单处理，把赏罚制度做清楚，然后告诉他们做好有赏、没达到明文规定的要求则将根据规定被罚”。

如有遇到新人，甚至不懂、不会的小职员则以培训方式教导到会为止，剩下的只有“不愿意做“。绩效指标等公司总部开始有经理人后，才开始实施也不迟。

在仓储管理系统我们设计一套“天天盘点“的制度。这个天天查库实施前，我们必须先做好分类分品规划。将库存根据产品类别分类，再将类别分配到每一天，然后再指定每天将会被盘点的物品项目。

几千样商品就这样被划分，每一个商品被盘点的时间相隔大约是三个月至六个月（根据商品的周转速度而定）。

库存资料精准有利采购

每天早上开店前，总部库存负责人将当天盘点的项目发到店里，然后规定店长在指定的时间内必须算好库存且回复总部。

为了要确保店长不敢随意告知一个库存数字来打发公司，总公司同时实施现场突击检查，来确保库存计算是正确的。

案例公司按此方法执行下，店里的库存准确度，逐渐准确，配合适当的惩罚制度，店长再也不敢吊儿郎当，随意处理商品与库存问题。

有了准确的库存资料，帮助采购人员规划购买，同时负责财务预算的公司负责人，也有了清楚的预算控制方向。

在人事与库存掌控的双管齐下，3位管理人开始发觉管理方向变得清楚也轻松了，由于有了明文规定的作业制度，也容易下放给下属去处理。

虽然在落实制度上确实需要花心思与时间推动，但是最终他们3人各自都重新拥有自己的时间，这多余的时间让他们继续拓展分店。短短几年时间，分店的数量就达到双倍增长。

下一期，我再为大家说说，其他系统上我们又实施了什么方案，让系统得以顺利落实。