上期谈到案例公司扩大后屋供给与食物品质的策略概念方向，在前屋又如何可以解决顾客对服务品质的要求。

服务品质之所以被认为难以管理，是因为服务本身是一种执行的过程，结合了技术、感受、便利，甚至包含无形资产/价值的转移。

而转移的过程必须是提供服务的人/机器与接受服务的人（不是机器）同时在一个时间点上，才能完成。

例如，案例公司不可能在没有客户的情况下，烹煮许多食物来招待客人，因为根本没有客人让他们招待。

这跟电影院一样，一个人要体验电影院的服务，必须到电影院坐着观看播放的电影，才能体验电影院提供”电影观赏”的服务。

有鉴于此，要顾客体验一家公司的服务品质，则必须在那一个顾客出现的时间点上提供才是符合意义的。

每次都做好考验大

但是，一次做好容易，每一次都很好，可就大考验了。案例公司要做大的其中一个关键，就是必须突破，人人差异的服务品质。

从以往的经验，我很清楚服务品质要达到一致性是有许多挑战，以下略提出三项：

1. 服务人员无论在身理或心理上都难以保持一致性。

相信所有请过员工的人，或带过团队的人都很清楚，人是做大的问题。

2. 服务人员对“服务“本身的认知与期望有高低不同评价。

在我提供咨询的过程，最常听到老板对员工的抱怨是：为什么他们总是不能明白我跟他们讲的事情。

问了说明白，可是做起来又是一套。

3. 服务的环境条件无法保持一致性，导致服务品质因被执行的条件差异而影响。

案例公司都是在别人的家或出租活动厅办自助餐活动，这也是自助餐服务业之产业的特性（弱点），所以要有服务品质一致性，就必须在这方面多下功夫。

设失败补偿制度

针对案例公司的产业特性，在控制顾客的预期上，我们提出建立有效的服务失败补偿制度。这个制度包含一个统一的顾客申诉制度、退款制度还有服务品质说明。

在服务业上，顾客可以有百种要求，每一个顾客对于“服务”的定义与预期都不同，所以要管理顾客体验的服务品质，就必须首先标准化顾客对“服务”的期望。

举例，案例公司为了达到方便顾客使用他们的服务，为此特地撰写“顾客指南”，将服务设施透明化以取信于顾客（他们那有如小型工厂的厨房，是公开让顾客随时可以来参观）。

另外，在员工身上，他们严厉筛选员工。提供标准作业程序、手册等等，提供员工工作指南，同时减少员工擅自定义“服务品质“之下或许做出一些过分或不到位的事情。

通过指定正面的激励制度，所有职员都一致可以享有“勤者多得”的福利，大大提升员工的满意度。

当然，道理就是有满意的员工才会提供满意的服务给与顾客。

花红奖励不足够

就这样，案例公司把设计好的流程，与标准化的事情重复的做，10个月他们换来300倍的增长。

根据案例公司的负责人指出，他们本来没有预期有如此巨大的增长，因为过程中，许多满意的顾客帮他们推荐更多的顾客，所以才会有此成绩。

我从业这么多年，发现许多中小企业，他们都有一个概念，员工做好应该（你领薪水的，我给花红的），除此也就没有其他的激励制度。

这个情况下，员工朝九晚五的上班一段时间后，激情没了，那工作品质一定会下掉。一个没有激情的员工又如何能提供一个完美服务给你的顾客，又或者说把生产力提升。

当然，不是说每一个服务业者都必须提供5星级的服务，但是顾客根据你的价格档次，都会存在某期望值，如果这个期望值无法被满足，那别怪顾客不回头，宁愿把钱花在别人身上。

案例公司就分享到此。下一期我再分享另一个服务系统的案例。