最近财务报表出炉，我们的销售额比去年逊色，利润还不到去年同时期的二成。估计今年的成绩将会是10年来最差劲。大家都怪罪市道不好，行情放缓，更有人责怪销售税影响消费者的采购力。原材料起价，营运成本提高，但是公司却苦不能把增加的成本转嫁给客户。负责市场销售的同事也指出，多家中国公司为提高市场占有率，低价抢滩。虽然这些外在因素影响公司的表现，但是祸首是我们自己，不能怪罪别人，我们得负起最大责任。

2007年到去年，在这9年时间公司业务，从1亿6000万令吉增加到3亿6000万令吉，每年平均成长10巴仙。税前利润也倍数增加。我们享有9年的美好时光。在这之前，因为股东内讧，低价中国产品竞争，还有进口关税的取消的影响，利润一直低迷不振。经过几年的努力和改革，从2008年开始，公司进入另一个时代的发展。

连续9年的良好表现带来“大头症”，组织大而无当，缺乏忧患意识，反应迟钝，甚至部分员工有大锅饭的心态。

公司近期的不理想表现显示现有的操作模式，成本结构和效率已经不能继续让我们获取高利润。费用偏高，竞争力衰退是明显的征兆。

无创新业务必然滑落

经济学有所谓S成长曲线理论：事业会经过3个阶段的发展，从学习期，成长期到成熟期。因为市场的变化，消费者要求的改变，若在成熟期没有创新，业务必然滑落。我们的情况就印证这点。

是时候刻不容缓，进行再造工程了！

企业再造，也称再造工程的概念源自美国。在1993年，哈默和钱皮（Hammer & Champy) 提出《再造企业》（Reengineering the Corporation)，这企业改革后来成为风靡全球的管理概念。它以工作流程为主线，重新改变企业的经营及操作模式。目的在降低成本，改善质量，服务和速度。企业必须放弃旧有的营运模式。企业再造的范围包括企业战略、企业文化、市场营销、组织结构、生产流程和质量管理。

成功的再造工程需要以下几个要素：

1、创新思维，尤其运用反向思考来改变。只有做不同，才能突破困境。

2、在改革过程中，必然会面对很多阻力，所以需要很多沟通来达成共识。

3、组织需要有贯彻执行任务的能力。

花无百日红，人无百日好。生意表现的起落是常态，重要的是在表现不好时要痛定思痛，有勇气去再造公司。成功的企业再造的落实不是改变的终结，在变化多端的商业世界，企业需要不断进行改造，以适应新局面的挑战。

在变化多端、不确定、复杂和模糊不清的VUCA时代（Volatility、Uncertainty、Complexity、 Ambiguity)，我们现在面对的是更严峻的考验，但是与9年前比较起来，今天的我们在管理能力，财务状况和应变能力都更强，我们更有能力扭转乾坤，再创新高！

（作者为 Khind Group CEO集团总裁 ）