整顿活动近尾声
大马海尔重振旗鼓

史志远:企业的核心是人,只要团队强大,还是能够赶上对手。

大马海尔与三洋电机(Sanyo)在大马业务和团队合并、停止销售不适合大马市场或蒙亏的产品,以及调整销售管道的调整工作已近尾声

海尔电器(马)私人有限公司(Haier)董事经理史志远接受《南洋商报》专访时,对前景信心满满,认为明年起可加速增长。

这家中国家电巨头进军大马后,并没有因为母公司的威名而一帆风顺,反而在大马市场经历了重重考验。

因此,该公司将通过多项策略,积极争夺大马家电市场份额,设下目标要把市占率,从目前的5%至6%,在3年内提高到10%。

同时,更放眼未来3至5年成为大马家电市场前三名品牌。

大马海尔夹缝突围

国内家电市场竞争剧烈,上有日韩品牌,下有中国廉价进口产品,导致海尔电器(马)私人有限公司(Haier)陷入两难的局面。

加上令吉贬值,导致从中国总部和其他区域进口的产品,面对成本高涨的难题。

不过,海尔电器将加强团队、扩大产品种类和市场范围并积极推广,致力提高在国内的市场份额和提升品牌地位。

海尔集团(Haier)是中国企业和产品创新的典范,并且成功改变市场对“中国品牌”的负面看法。

海尔创办于1984年,通过创新研发优势,继续引领市场潮流,在全球拥有超过1万个专利。

今年6月,在欧洲市场极具权威的奖项——Plus X奖,海尔荣获“2015年度最具创新品牌大奖”,成为Plus X大奖上,唯一获得奖项的中国企业。

此外,据消费市场权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)的数据,2014年,海尔品牌全球零售量份额为10.2%,连续6年蝉联全球大型家电第一品牌。

海尔分支机构遍布全球,包括5家研发中心、66家贸易公司,和24个工业园;集团2014年的营业额达到326亿美元(约1406亿令吉),并取得240亿美元(约1035亿令吉)的盈利。

在众多市场中,马来西亚是海尔集团的关键市场之一,至今仍在努力抢夺市场份额。

海尔电器(马)私人有限公司成立于2002年,并且在2003年开始营运。

该公司在国内销售的产品,主要是电视、冰箱、冷气机、洗衣机,以及小型家电。

虽然在大马市场营运已有12年,但增长步伐缓慢,且市占率仅达5%至6%,这与总部设立的目标有很大一段距离。

董事经理史志远接受《南洋商报》专访时说,要在市场站稳脚步,至少要达到10%的市场份额,所以,目前公司还有很大的增长空间,而团队是达到该目标的关键。

经过这几年的调整工作,包括整合团队、取消不合适国内消费者和蒙亏的产品,公司将重新出发,希望快速增长。

“目前,调整期已到尾声,相信从明年开始,公司将会飞速增长。”

他放眼企业对消费者(B2C)的营业额增长率,将从过去每年平均增10%至15%,在未来5年提高至接近30%。

海尔在大马的团队。

积极建设团队

从2013年底出任海尔电器的董事经理史志远认为,在国内经营的最大挑战,就是团队的建设。

除了雇员由多元种族构成之外,还有与三洋(Sanyo)销售与服务(马)私人有限公司的家电业务结合后,衍生出来的企业文化冲击问题。

史志远表示:“从企业文化来看,海尔电器有中国文化,而三洋则有日本文化,所以,公司实现着一个多文化的团队。我们正努力把团队的跨文化融合起来,相比中国总部的单一文化,大马公司面对较大难度。”

海尔在2011年完成和签署收购三洋电机的日本家用电器业务,以及在东南亚四国家用电器业务的协议,这让三洋在马来西亚的三洋销售及售后服务有限公司,转让给海尔旗下。

海尔电器也将通过双品牌经营模式,销售三洋的家电,包括冰箱、电视机、冷气机等。

由于距离预定的目标,还有很长的路要走,因此,史志远在这两年把大部分时间花在团队建设,让每个人都能够发挥能量和特长,齐心协力建立公司。

人人都是自己的CEO

作为一家贸易公司,最主要的是4P,分别是产品(Product)、价格(Price)、销售管道(Place)和促销(Promotion),而团队正是背后的关键元素。

“目前,最核心是给每个人创造一个空间。海尔集团提倡一个核心价值,也就是‘人单合一’,宗旨为把每个人和明确的目标结合在一起。”

此外,集团还有一个口号,即“人人都是自己的CEO”,让员工把海尔当成自己的公司,每个人在自己负责的职务上,都是总执行长(CEO)。

与过去相比,他认为公司这方面已有很大的进步。

“大家把公司当成事业和家来对待,团队精神有很大的进步。”

挑战1:市场竞争激烈

在成立海尔电器之后,虽然每年营业额都有增长,但幅度并不大,主要是因为国内市场竞争太激烈。

史志远表示,大马市场并不大,人口只有约3000万人,但却有很多外国品牌抢夺市场。

他指,日本和韩国品牌在国内市场有几十年历史,加上整个市场跻了约20、30个品牌,海尔电器属于“后进”。

巫裔是主要客户群

此外,中国和东盟自由贸易区建成之后,市场变成零关税,使到很多中国企业进军大马市场。

不过,这些企业并不是着重于品质或品牌,而是打削价战。

为了抢市场,定价比海尔电器低了20%至30%。

“对我们而言,所面对的挑战是上有日韩品牌,下有中国企业,这是非常艰难的局面。”

因此,公司将会通过了解国内消费者的需求,并与总部配合,开发出合适的产品,以提升品牌。

目前,巫裔是公司的主要客户群,占营业额约60%至70%比重。

巫裔的购买力不高,主要是关注在比较耐用、质量好、可信任,及可负担的产品上。

海尔不断推出创新和高端产品。

挑战2:不能依赖总部支持

在开始营运的最初几年,海尔电器投放相当庞大的资本,用于推广品牌。

当时,几乎常常都会看到该品牌的广告,也逐步让大家认识到这个中国品牌,慢慢有了一定的知名度。

不过,后来总部改变发展方向,限制提供给海外子公司的资源,也导致品牌推广活动减少。

海尔集团要求海外子公司,必须变成独立公司,依靠自己的能力生存,而这成为海尔电器的挑战。

史志远说,集团总执行长张瑞敏的方向,是要把一个大集团,变成多个小单元,且让每一个单元有活力、竞争力和作战能力,以便能够提振整个集团的地位。

了解消费者需求

“包括资金援助,我们不能一直依赖总部。我们没有捷径,要真正了解消费者的需求,才是生存之道。”

因此,公司不断把总部资源,与国内市场需求整合,生产出符合国内消费者要求的产品。

这不仅是要达到总部的目标,也能够继续在国内生存。

挑战3: 成本压力加重

海尔电器旗下的产品,都是从海外进口,包括从中国、东盟国家如泰国、印尼和越南,而且进口产品价格,皆以美元计算。

因此,令吉兑美元大跌,也直接冲击公司赚幅。

令吉贬值冲击

史志远坦言,令吉在过去1年贬值,导致公司面对非常大的成本压力。

“令吉贬值30%,成本就激增至少24%,因为80%的成本来自兑换汇率。”

不过,所幸人民币、泰铢、印尼盾兑美元皆下跌,且原料价格下跌,所以,厂商也调低以美元计算的销售价,这有助公司缓冲进口成本。

同时,由于海尔集团规模庞大,所以,在采购方面具备议价能力,这也让公司受惠。

此外,公司也通过“以新换旧”的方式,为新产品设定较高售价,缓冲成本压力。

他指,经过这两种方式,公司的成本压力减了一半,但赚幅依然比预期低。

海尔收购三洋后,把大马两家公司的业务合并起来,并以双品牌经营。

两大方向拓生意规模

海尔电器市场覆盖全马,包括东马,主要以经销商为主。

同时,产品在超过200家电器店都有销售,包括国内主要连锁店,如特易购(TESCO)、永旺(Aeon)、家乐福(Carrefour)、巨人霸级市场(Giant)、新兴电器(Senheng)、HSL、Courts Mammoth和Best Denki。

雪隆市场潜能大

不过,史志远认为,大马中部地区吉隆坡和雪兰莪州的市场很大,但公司的发展却与市场规模不成正比,所以并不满意目前的表现。

他说,相比于新山、北部和东部,中部地区的表现还是比较弱,所以,接下来将朝着两大发展方向前进。

第一,通过知名的家电连锁店扩大市场。

史志远表示,中部地区多半是连锁店,所以会选择性合作,扩大市场范围。

“接下来,我们会走向新兴电器,Best Denki等这些家电连锁店。明年扩大合作,对我们整个品牌有帮助。”

此外,他也指,虽然在中部的霸级市场也有销售产品,但他认为,对提升品牌的帮助不大,因为超市属于中低水平的市场。

第二,公司计划明年兴建10家海尔高价产品店,主要落在中部地区。

这主要是与比较有实力的经销商合作,在半间店面展示海尔的家电产品,特别是高端和有优势的产品,如即将在明年引进的免清洗的洗衣机,以及透明智能冰箱等产品。

增产品种类拼增长

虽然明年市场表现不明朗,但海尔电器不会就此放弃增长。

史志远相信,明年市场需求增长率持平,甚至会下跌。

“不过,我们依然要努力,在这充满挑战的环境中,尽自己的努力拼增长。”

家电系列齐全

他指,海尔有全系列的家电可以满足消费者,从产品种类到技术链,都是非常强大的。

公司旗下的产品种类繁多,除了主要的冰箱、洗衣机、冷气机和电视机之外,还有小型家电,如微波炉、面包机、电饭煲、烤炉等等。

不过,公司会继续扩大产品种类,或引进新产品,特别是厨房电器,借此取得更多增长。

史志远表示,明年将分阶段发展,重点放在冰箱、洗衣机和电视机,因为市场份额偏低。

明年营业额倍增

除了企业对消费者(B2C)之外,海尔电器也有经营企业对企业(B2B)业务,包括与企业之间的一些大型共同项目。

什么是B2B业务呢?

其中一个例子,就是与需要销售家具和设施齐全住宅产业项目的企业合作。

史志远表示,明年B2B的业务规模,将与B2C相当接近,是提高营业额的主要推手。

“我们预计,明年营业额将从目前的1亿令吉,增加一倍至2亿令吉。”

不过,他指,B2B业务表现不稳定,主要是看商机而定。

明年积极推广品牌

国内消费市场不稳定,多家电器品牌已纷纷展开营销活动,无论是广告牌(billboard)、电视、电台和报章,都可看出端倪。

竞争对手在这方面的努力,虽然令海尔电器承受不少压力,但公司也不落人后,将在明年着重推广活动。

史志远表示,明年将会从营业额中拨出3%至5%的资金,投入在线上活动,这包括广告、数码营销,如面子书、网站等,注重与消费者之间的互动。

同时,也会拨出2%至3%的资金,用于线下活动,也就是促销活动。

由于市场越来越年轻化,且不少年轻人受到互联网影响,对新产品的接受度非常快。

年轻消费者不仅关注品牌,新产品的素质也非常重要,这让公司有了一个竞争的机会。

“即便海尔电器在国内电器业是后来者,但互联网的崛起,却让我们处在同一个起跑线上。”

他认为,在互联网世界中,只要能够快速捕捉市场,且满足到消费者的需求,就会成功。

结语:迅速满足消费者

由始至终,海尔集团对海外子公司,都设定一个目标,就是尽快成为当地市场前三名的家电品牌。

虽然总部对海尔电器的业绩表现不太满意,但却认可整个团队的努力。

在整合团队之后,公司将致力于提升业绩和品牌,以便达到总部的目标。

作为一家公司的掌舵人,对史志远而言,最重要的就是带领团队抓紧市场方向和消费者的需求,特别是潜在需求,然后有效结合资源,迅速满足消费者。

张瑞敏获得Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”。

中国海尔集团简介

海尔集团创立于1984年,从开始单一生产冰箱起步,拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域,成为全球领先的美好生活解决方案供应商。

创新是海尔企业文化基因,其创新力体现在平台化企业搭建和管理模式创新上,所以才能享誉全球。

海尔背后有一个非常重要的推手,也就是集团总执行长张瑞敏,他不断改革和颠覆发展模式及战略,应对互联网时代所带来的新挑战和商机。

今年,张瑞敏在全球最具影响力的“50大管理思想家(Thinkers 50)”颁奖典礼中,获得Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”,是唯一一位也是第一位获得此奖的中国企业家。

与此同时,他还入选了“2015年度Thinkers50榜单”,是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。

在企业界,甚至是员工的心中,他是一个很了不起的企业家。

虽然他年过半百,但是经营理念和思维却相当超前。

他说:“没有成功的企业,只有时代的企业。所谓成功只不过是踏准了时代的节拍,但是不可能永远踏准时代的节拍。”

他认为,企业不可能永远成功,所以要随着时代的变化,要不断的否定自己,突破自我。

张瑞敏的管理思维,再次突破传统管理限制,并打造互联网企业。

同时,提出的‘人单合一’双赢模式,带来整个企业结构改变,逐渐将海尔转型为一个创业平台、一个生态系统。

南洋商报官网 | Nanyang Siang Pau Official Website
南洋商报有限公司版权所有 | Copyright © Nanyang Siang Pau Sdn Bhd
Solution Powered by