卡内基给力(10):优质沟通 生产力上升

日前卡内基训练举办毕业学员高峰会,邀请毕业学员参与。这次的高峰会主题是:文化大力量,创建高绩效。高峰会邀请了各行业的毕业学员分享,如何通过与卡内基合作建立高效率企业文化。

其中一位建筑行业的董事分享说:“与卡内基合作一年半下来,内部的沟通越来越有效率。现在,各部门主管都能够有效的协商争执,这也帮助了前线的工程团队更有效率。”

我们也曾与宾州大学高级人力资源专家William J.Rothwell博士合作,探讨高度参与文化的形成与重要性。

研究发现,有4个关键原因领导者越来越重视员工参与度:

第一个原因
较高的员工参与度有助于降低离职率。在员工参与度高的工作场所里,紧密联系着公司与个人。

若对工作场所少了这份紧密的联系,人们将感到疏离,就会另外择木而栖。

第二个原因
对要达成企业高成就投入较高的员工,在工作场所里会有较高的生产力。该内容受到相关研究的支持(Globforce Survey Results)。

第三个原因
高度员工参与的工作场所会让更多的员工乐于工作并展现高度参与。这种互相影响的环境更能营造自我期许,自我成长的职场环境。

第四个原因
盖洛普公司的研究指出,创新与具有高参与度的工作场所具有极高的相关性(Gallup Revealsthe Formula for Innovation)。

从事巧克力生产的生产部经理帮助公司提高一倍的产能。她说:“我掌握了一套能凝聚共识的领导模式,让所有生产线的同事彼此有更高的互信。也因为这样,工作的氛围开始有了改变,大家反而更乐意投入工作。在不增加员工的情况下,我们的产能反而增加了一倍。”

工作氛围影响去留

据美国Profiles International国际评测公司的Imagine Great People TM研究有关员工参与度的报告显示,每年因员工缺乏参与度而损失的金额高达几千亿美元,这项研究针对不同行业类别里的8000名员工进行调查,结果显示员工可分为6大类:

1.不带感情的贡献者(15%):这些人将工作价值视为短期经济利益,对公司忠诚度不高。

2.停滞不前乐观者(19%):对此部分的人而言,工作是生计来源,但不是生活中的重点。他们满足现状,对进步与成长不会有要求。

3.特立独行贡献者(15%):对特立独行贡献者而言,工作是为生活带来改变及兴奋感的各种机会。他们一般能够自行完成任务,但对于营造高效率的团队的能力不高。

4.自强创新者(14%):对他们而言,工作的目的是创造超越个人的永久价值。他们往往推动改变,善于激励大家拓展舒适圈。

5.忠诚依循传统者(20%):工作的主旨是力争上游。他们相信这是一条持续向上、成功可期的路径。

6.成就贡献者(17%):对这些人而言,工作是一项机会,能成为致胜团队中重要的一员。当他们相信这是一支致胜的团队,他们会全力以赴的完成目标。

经理人在建立及维持具有参与度的工作环境方面,扮演着关键角色。营造一个具参与度的工作氛围并非人力资源部门的职责,而是经理人应在其中或每天扮演主动的角色。

如果经理人能专注于员工的积极面,便能培养出具有参与度的工作氛围,但若经理人经常批评员工,监控一切员工行为,且无法对员工们的努力表示认同,经理人的行为会让员工不想参与,甚至员工想逃之夭夭。

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