商言良语:吃得咸鱼耐得渴

4年前,我们买下不熟悉的电器工程生意,被收购的4家公司分别在中国、香港、新加坡和大马有经营团队。我们为多元化,也为市场,经营新项目、投资新行业。

在收购前的风险评估中,我们知道这些主管的去留会影响公司存亡。他们是公司的灵魂人物,已在公司服务多年,并没有离职的迹象,更何况公司获利能力很好,他们都愿意留下继续领导。

收购后,如预测般,我们在短短2年时间就赚回当初投入的金额。这是十分成功的投资项目。

中国公司亏损,没有起死回生的迹象,收购后不久,就结束其业务。香港公司表现平平,我们有意让更有经验的前主管回巢领导。但是当时的年轻领导团队要求给他们机会改善业绩。为了不乱军心,我们同意。

经过一番努力,公司业务开始爬升,获利表现也改善。他们开始涉入再生能源领域。前景看来一片光明。

主管具体辞职

此时,辞职消息一时让我们不知所措。这公司的操作完全由这些主管操控。从供应商的接洽、客户关系的维持,至技术的掌握,只有他们懂得。他们一旦离去,公司将失去核心能力,无法经营。与其倒闭,我们建议把公司出售给他们,甚至提供优惠条件。但是他们的离意很坚定。

他们说想趁年轻创业,绝对不是为了更高待遇而跳槽。

他们离开,也把公司的核心业务带走,留下的是新开发的再生能源业务。

为了应付巨变,我们安排熟悉再生能源业务的供应商接手。但是公司三分之二的生意就随着这些主管的离开而消失。短期内,公司肯定亏损,是否能扭转命运还有待努力。

缺乏危机意识

与其怪罪主管叛逆和不道德的手法,我们选择自我检讨。结论如下:

1、香港公司多年表现不佳,主管不敢要求大幅加薪,造成员工待遇比市价低30至40%。员工可以在短期内牺牲,但是长期却不行。身居总部的我们不了解到他们的待遇居然有如此大差距,是我们的疏忽。

2、我们没有及时提供有效支援,没协助他们脱离困境。公司一直获利不多,公司不赚钱公司影响员工士气。

3、知识管理系统不存在,核心知识完全落在几个人身上,这才是致命伤。

4、没做好预防性准备,主管离开后,后继无人,我们缺乏危机意识。

管理不当,必须付出代价。广东话说得好:吃得咸鱼耐得渴。

还好,我们还能承受这亏损打击。希望可以从这次错误中,学习足够经验避免重蹈覆辙。

地震会发生,若基础建得固若金汤,就不怕!

●郑秉吉(Khind Group CEO集团总裁 [email protected]

南洋商报官网 | Nanyang Siang Pau Official Website
南洋商报有限公司版权所有 | Copyright © Nanyang Siang Pau Sdn Bhd
Solution Powered by