家族企业传承 应先贤后亲?

或许你羡慕含着金汤匙的“富二代”,或甚至“富三代”,不需忍受职场上的种种难题,一踏进社会就可直接到家族企业上班,没有烦恼享受生活。

但老人家说“坐吃山空”,若是没有卓越的管理和远瞻能力,无法确保永续发展,家族企业一样会倒下。

这也是为什么,越来越多的“富一代”不将接班大任传给自己的下一代,也越来越多的下一代,不愿意接下家族企业的重担。

家族企业如今开始重视“专业化”,肯接班的孩子必须要接受过专业的训练,或甚至“不传子”,聘请专业经理人,确保企业能永保光辉。

家族企业永垂不朽靠专业

家族企业或许更有凝聚力、走长期路线;但同时也可能有不勇于冒险开拓商机,或是过于重视家族利益的缺点。

不管是将接班大任交给下一代,抑或是直接聘请外部经理人来管理,要让家族企业永续发展的唯一关键,就是“专业”两字。只有专业的组织架构、专业的经营能力、专业的风险管理、专业的战略制定,才能确保家族企业永垂不朽。

在目前全球上十亿美元市值的企业中,其中有30%为家族企业,并贡献全球国内生产总值(GDP)的90%。

不过,家族企业的“传承”却不太理想,只有12%的家族企业可成功交棒到第三代的手中,可维持到第五代的企业更只有区区的1%。

普华永道(PwC)的《全球家族企业调查报告》显示,横跨数个时代的家族企业在促进全球经济方面,具有深远的影响力,但在发展迅速的现代,若是缺乏专业两字,迟早有一天会兵败如山倒。

比如说,由于没有外部股东或是呈报季度财报的压力,家族企业虽没有短期绩效压力,在部署战略时更具弹性,也会考虑更长期的展望,但这是否会造成没有勇气冒险?

根据经验,第一代交棒给第二代,并非难事,但再之后的交棒计划会越来越艰巨,因为股东增加、生意壮大,更多冲突从而产生。再者,家族成员或许会重视自身利益,而少了专业评估;抑或是发生“内斗”损害企业权益,更显出“专业化”的重要。

第一代
未来12个月需面对符合国际标准审计水平挑战,我们需要精简组织体系和标准化营运流程。

第二代
我们必须努力聘请新人才,现在的重点是请到和留住好人才,改善公司内部的沟通。

第三代
我父亲现在正退居次席,接班是兄弟姐妹很大的挑战,我不确定是否已做好准备。

家族成员专业化

除了带入外部专业经理人,另一个重点是,就是家族成员也必须专业化。

这里所指的专业化,就是监管家族成员“接触”企业的方式。

这包括设立一个做决策的体系,还有沟通的“正式管道”,以辅助过往的“非正式管道”,达到透明化的效用,让每个人都能参与其中,确保他们能感觉到自己的意见是被聆听和考虑的。

而这些系统化架构的设立,必须要在家族所一致认同的原则和策略上拟定,在保障家族的利益之余,也能确保企业继续“存活”,这些都显示企业监管架构的重要。

专业化提升层次关键

随着竞争、成本压力升温,越来越多家族企业注重到“专业化”的必要。

专业化家族企业,并非侵蚀家族成员的权益,或改变企业的原有创业精神,而是设立更加专业的架构,以及驱动达到目标的自律,能够更灵敏地应对快速变化的市场。

在大马,有46%的受访企业认同专业化的必要,高于全球的40%。

他们理解到,当企业发展到一定规模时,单靠一己之力是难以确保经营的可行程度,且家族成员不应主导决策,而是交给专业人士。

不管单是大马还是全球,家族企业普遍认为,有3个层面需要专业营运:

流程
一些家族企业,特别是刚开始创业的第一代,在营运上缺乏较正式的流程。

不过,大部分的大型企业如今依旧有正规的文书流程和政策,以符合劳工法等种种法令或要求。

也有很多企业开始自动化营运,并提高资讯科技的应用,以改善生产力和效率等更具系统、结构的方式,去应对成本上涨的压力。

监管
自2012年来,全球家族企业在企业监管上已有很大的进展,了解到委任有经验的非执行董事所能带来的价值。

大马在这方面也有改善,良好的企业监管就如同一个“保护网”,以备不时之需,比如说创办人突然去世等。

技术人才
有58%的大马受访者认为,吸引和留住技术人才是家族企业的一大挑战。

若是家族企业往国际拓展、或是多元化至新市场,为更好地管理风险及有效创新,必须要聘请更多人才。当然,企业本身也要有专业化的体系,才能够让这些人才发挥所长。

家族企业审视自我6重点

1.管理生意是不够的,你也要管理家族。
2.作为家族成员,你的角色是要确保企业有最佳的专业领导人,家族成员担任总执行长并不一定是对的选择。
3.培训家族成员,投资在你未来的股东。
4.与其他家族企业互相分析和学习对方的经验。
5.保持创业精神,不管在家族内外都应该永保创新思维。
6.发挥强处吸引人才,例如:家族企业也可以是一个充满人情味、有归属感的职场,与其他企业做区别。

非家族成员更重视创新

当谈到技术人才,多数人都将“专业化企业”,视为“带入人才经营”。普华永道认为,这通常是正确的决定,特别是在企业达到一定的规模时,家族企业的挑战会更多。

根据调查结果,许多非家族成员的受访者,会相对地积极推动企业增长,更加重视创新、拓展国际市场、多元化和专业,反而是家族成员更专注对家族的贡献和个人议程。

当你带入外部经理人,特别是将他们委任为执行人员,家族企业的架构和活跃程度也会跟着改变。

尤其是,当要顾及越来越多不同的股东利益,企业就不再是“封闭”的私人企业,开始趋向上市公司一样。

对此,家族成员必须要改变心态,视之为“传承”,需接受失去部分控制权,以及提高自律,这并非易事。

解决纠纷和接班机制不到位

家族企业也经常会发生冲突和矛盾,越来越多企业开始关注这个课题。调查显示,大马共有84%的企业至少有一个可处理冲突的机制。

虽然这个比重比全球的83%高一点,但大马企业较缺乏严谨的举措,因为只有34%的受访者拥有股东协议,全球的比例却有54%;仅20%设有家庭委员会,全球却有32%。

其中,也有16%的家族企业,是完全没有任何机制的。

最重要的是,有许多家族企业未有效地进行接班计划,同样有16%的受访者,没有正式的接班计划。

普华永道表示,大部分的本地家族企业还是由第一代掌控,企业正面临走向下一个阶段的关口,更应该要落实接班计划,以保证他们的目标能获下一代了解,并在未来继续实践。

“没有落实的计划,就不可称为计划,充其量只是个想法。这是家族企业必须要正视的课题。”

须更专业处理接班

接班是一个非常具有“情绪争议”的课题,因此必须要以更专业的心态来处理。

无奈的是,还有很多家族企业认为,接班只不过是一个“一次过就解决”的课题,而不是“长期的过程”。事实上,一个良好的接班计划,需要用上好几年的时间。

而“专业化”家族企业,可帮助下一代更好地接下重担,包括与原有的员工磨合。

调查显示,全球有59%的下一代认为,最大的挑战就是如何赢得员工的心,88%的受访者表示,须要比别人还要努力来向同事、雇员和顾客证明自己。

另外,只有7%的下一代在毕业后直接加入家族企业;55%的人先会经过专业发展过程、14%拥有商业学士学位、34%曾上过管理和培训课程,而有46%在加入家族企业前,曾在其他公司上班磨练。

过来人授招……

丹斯里蔡傌友
简介:CMY资本创办人,活跃于全球资本市场、房地产和酒店发展。他也是兴业资本银行集团联合创办人。

大家长在“分家产”或是指定接班人这方面,并没有一个单一的解决方案。

根据我对的亚洲家族企业的观察,最有效的接班计划必须如下:一、接班人必须由家族的最终决策者,也就是大家长,来根据明晰的条件来指定,这些条件包括:能赢得他人敬重、能够坚守家族企业,不会分割财产和生意出去。

二、大家长必须要在还涉及管理营运时就开始接班计划,并亲自掌握整个交接过程的流畅度,解决接班相关的冲突、防止兄弟阋墙、妒忌心发作等危机。

三、大家长必须要明确地制定企业股东架构,以确保继承人能在开拓家族事业的同时,维持控制权。

这意味着继承人必须要拥有多数股权。

同时,大家长必须要明确规定,其他家族成员所扮演的角色、有没有投票权、产业、资产、现金等。

接下来的下一代,则必须根据同样的原则,来制定下一次的接班计划和财富分配计划。

大卫斯莫尔贡(David Smorgon)
简介:曾是澳洲最大家族企业斯莫尔贡综合工业(Smorgon Consolidated Industries)的董事兼高层,这个家族已有65年的历史。大卫目前是普华永道家庭及企业财富管理高级顾问

斯莫尔贡是一个复杂的家族,股东中有7个不同的派系,并有三代人在企业服务,年龄介于20至80岁。

在生意上,我们之间拥有良好的沟通,但却没有花足够的时间讨论家庭课题,也因此对接班的课题非常闪烁与逃避,并没有了解到,接班是个长的过程,而不是一件几天就可完成的事情。

我对家族企业的建议是,用你评估企业的深度和严格程度,来评估你家族的“健康”,找出什么是有效执行的,也就是所谓“家庭监管”。

这当中也包括互相尊重和表现的软性课题,必须要在问题根深蒂固前先做一些事情。如果你能够解决家庭问题,那会更容易解决企业问题。

OBYU控股三大继承人:西蒂云哈妮、莫哈末纳兹非和莫哈末苏比吉
简介:OBYU控股是砂拉越一家设计产业发展、建筑、电力、油气、贸易和服务的投资控股公司。

三位继承人合作从父亲,也就是创办人丹斯里布斯达利尤索夫手中接班,之前都曾在外历练后,才加入家族企业。

经营家族企业时未必有足够的资源和支援,当你还没有经验或技术前,就被迫出面解决问题。你必须要要很有责任感,并让他人信任你所做的决定,不只是为了家族利益,也是为了促进企业发展。

第二个挑战,是建立你自己的专业团队,以想出新点子。但同时,也要与“老臣子”做出平衡。再来,家族和兄弟姐妹之间必须要合作,创建对股东和企业来说最好的组织架构。

对要接手家族企业的下一代来说,开始时可能会不习惯大家长的行动方式,但必须要去尊重、接受和了解。

而你自己也要给出新的点子,并与内部对话沟通,让大家都能共同理解你的目标。

必须要与家族企业进行例常对话,才能拉近之间关系和交流,并降低纠纷产生的风险。

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