借势而为(系列19):蓄势而为厚积薄发 机兴迈向3.0时代

机兴控股(KHIND,7062,主板消费产品股)从适耕庄的一家小电器维修店,发展成今日知名的国际电器出口商,可谓是大马中小企业的成功典范。

该公司在成长过程中,始终紧扣着市场大势。公司在国家和国际变化趋势中,敏锐地完成一次又一次的革新和蜕变,成为一家富有生命力的企业。

今年,机兴机构迈入第53个年头,总执行员郑秉吉表示,公司整装待发,迎向“机兴控股3.0”的时代,展望成为与社会共享资源、关怀和爱心为形象的企业,实现人性对真善美境界的追求。

“我和机兴控股同龄!孔子说:三十而立,四十而不惑,五十而知天命!经营企业和经营人生一样,应该渐次走向更高层次。”

不断蜕变

在机兴控股庆祝成立50周年的同时,郑秉吉也宣布,公司迈入了“机兴控股3.0”时代。

“这也可视为一项宣言,这个宣言的核心内容是‘机兴控股将以价值为导向,以传递幸福为己任’。”他解释,从1961年草创以来,公司在整个80年代是处在“以产品为导向”的经营阶段。当时的竞争环境相对简单,因为产品选择不多,所以好产品就是优势。

“当时,加上勤劳、负责任及讲信用等基本的态度,生意就能保持成长。”

来到1987年,郑秉吉加入机兴控股并注入现代管理思维,推行电脑系统化,奠下革新契机,令家族生意蜕变为现代企业且营业额翻倍增长的公司。

他将该革命时期称为“机兴控股2.0时代”。

“那个时代是以顾客为导向。我们当时推行一系列关于竞争差异化概念,同时也建立品牌。其中,最显著变化是在1998年上市,成为受监督的公共公司。

这让公司整体发展更健全、更具有国际竞争优势,也赢得了顾客充分信任。”

不断学习巩固强处

虽从1.0时代到2.0时代的商业环境变化过程中,许多同期公司已不复存在,但机兴控股却逐渐壮大,这与领导人善于掌握“势”有莫大关联。

郑秉吉说,经营企业首要掌握内在优势,也就是不断巩固强处,优化企业,让企业变得更好、更强。

“社会不断向前发展,不同阶段都有不同的机会,而机会是给有准备的人,机兴控股可以持续增长的其中原因是能够适应市场变化,因为公司内部一直随着时代改变,而不是一成不变的固守现状。”

提倡公司学习风气

机兴控股不断淘汰“过去式”的成功方式,以追求未来成功方程式,不会因为沉湎于眼前成果,而忽视宏观及前瞻的思考。

郑秉吉特别喜欢阅读和思考,他笃信佛教,也是慈济基金会的活跃义工,对人生得失之事特别坦然,也因此对事物有特别冷静通透的看法,总是能够在一片肃然中看到温暖;在一片肃杀中,看到生机。

“机兴控股一直保持不断学习的态度。我们提倡全员上下一起学习,就是这股精神,成为了很强的内势,帮助我们透彻看见市场变化,并且和变化保持一致行动,维持公司竞争力。”

机兴控股的“学习工程”从第一代领导人郑庆华开始。他通过这个方式,成功从传统经营转型至现代化经营。

他也为了更了解企业现代管理知识和技巧,专程到新加坡参加课程。此后,机兴控股两代领导人在传承过程中磨合、融会和贯通,为公司创下最关键的成长契机。

“反其道”走向国际

谈到适应市场变化,机兴控股在这方面一直表现得特别敏感,总是能在风起于青萍之末时,就迅速捕捉到变化的信息且顺势而行。

其中,机兴控股成功开拓国际市场的经历,就是最好的说明。

1988年,公司在外国杂志刊登的广告,获得首位迪拜客户委托的4000美元(约1亿2800万令吉)订单。

陆续获得国外订单,让公司上下在1990年讨论,是否要继续开拓国际市场,因为国内市场业务蓬勃发展,而国际订单利润很低。

最终,机兴控股决定“反其道而行”,坚定并加大力度开拓国际市场。

郑秉吉给予的原因是:“做出口生意,才能了解国际贸易的变化,从而取得先机,领先竞争者。国内市场即使利润再好,也受到人口数目和购买力的限制,而国际市场提供的是无穷无尽的市场和机会。”

远见思想助度过危机

开拓国际市场是陌生的探索,但企业领导人应有这种胆色和眼光。

在1997年股市风暴时,节节高升的令吉兑美金汇率,成为了机兴控股出口业务的优势,让公司安然度过国内萧条难关,也使到公司进一步茁壮成长。

郑秉吉说,若当年满足于现状,机兴控股不可能成为蜚声国际的家电出口商。

公司也通过国际市场网络,成功化解中国廉价商品的攻势。当许多商家还在承受中国廉宜商品灭顶之势时,机兴控股早已寻获解决方案。

“早在中国崛起之前,我们已和中国工厂签署代工合约,对于廉价中国商品竞争力和弱点,我们都了然于胸。”

他说,价格不是关键因素,关键是提供良好售后服务与完善支援,并且有强大品牌做后盾。同样道理,顾客不只考虑价格,也会考量电器产品安全、耐用及随时可以保修等因素。

不计回报培育人才

郑秉吉更是一位永不言弃的学习者,在他的著作《KHiND-您听过吗?》中,有一段关于学习的自述。

“我加入机兴控股后,在1994年就知道公司的发展,已经超越自己的管理能力。为了更有系统的学习,而聘请专业经理,无论经验或学历都相当高,想要有效指挥这批生力军,自己也得更快速的去提升能力。”

“为了更有系统的学习,我报名参加MIM-BATH University的MBA课程,那两年的修读让我有所进步。我有系统的学习市场行销、人力资源管理、财务、会计与市场策略等知识,这让我更有信心去领导业绩上亿元的上市公司。”

“几年后,公司也陆续赞助职员去上MBA课程,最高记录是曾经在同一时期拥有7位MBA大将。”

机兴控股不计条件教育及栽培员工,取得了丰硕成果,更验证了“施比受更有福”这句话的内涵。

传递幸福良心企业

郑秉吉像位修行者,始终强调内在追求。

他认为,华丽绚烂的外在都是假象,企业领导人必须有看穿利益和眼前障碍的目光与心胸,时时以股东、员工、合作伙伴及顾客的利益为依归,企业则自然会持续增长。

机兴控股1.0和2.0时代是机兴控股的企业发展历程,进入机兴控股3.0时代后,公司角色则进一步升级,希望不仅是一家以盈利为成功标准的企业,更是一家以价值为导向,以传递幸福为己任的社会良心企业。

郑秉吉虔诚地描述,他构划中的机兴控股3.0。

“公司将积极主办及参与公益活动,我们将投入大量的精力,为社会创造价值,传递爱心和关心。”

取诸社会用诸社会

为了实现机兴控股3.0对社会的承诺,公司成立“海星基金”,计划赞助全马大专院校学生进行100个公益活动。赞助前提是,这些活动必须是以关心弱势族群为主,譬如探访及为老人院当义工,或是帮助孤儿院的孩子补习课业等。

业绩增长更好

“我们相信投入更多公益活动,得到的回馈是很丰富的。这几年,机兴控股业绩增长比过去更好,说明了我们越关心社会,社会就越信任我们。”

郑秉吉认为以价值为导向,以传递幸福为己任的概念,也令员工对公司更有归属感,同时也能促进客户的合作意愿。

“机兴控股3.0将公众利益置于公司盈利之前。以追求盈利为企业立场已很难引起所有人共鸣,毕竟这是非常功利的说法。但是,追求价值和传递幸福的概念,能让大家更有责任感和荣誉感,去达到这个目标。”

郑秉吉强调,企业的“势”是经过长时间及多方面累积的,机兴控股3.0正是公司蓄势半个世纪之后的增长催化剂,借势而为,势不可挡!

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